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　　一、成长历程（注：关于格兰仕集团成长历程的背景资料，可参见郭国庆、徐茂魁的文章《努力．让顾客感动——格兰仕微波炉创中华名牌记实》，载高善罡、俞尧昌主编《名牌之路》，中国经济出版社，1997年4月，第1～2页；以及格兰仕集团网站(http://www.galanz.com)中的“发展简史”栏目；还有笔者在格兰仕集团的访谈记录和《格兰仕人》报中的报道。）
　　格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下。
　　1.创业：羽绒、服装（1978～1992年）
　　1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46.81万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工600余人。到1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立货美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”，以及该公司与外商合资的3家工厂。年产值超过亿元。1989年，与港商合资的桂洲毛纺有限公司投资；1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。此外，公司获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值1.8亿元人民币，年出口达2300万美元。
　　2.转向：微波炉(1992～1997)
　　1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。
　　为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国着名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后，以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
　　1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
　　1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：(1)从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降；(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深2.8米，遭受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的销售网络。
　　1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.1%，在中国市场占据第1位，获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中国市场第1位的蚬华公司，由于美国蕙而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进展不力。当年，格兰仕集团销售收入3.84亿元，利润3100万元。
　　1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%。
　　1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元；10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度在29%～40%之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第1。
　　3.从全国单项冠军到全球多项冠军（1998年开始）
　　自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上（1998年5月市场占有率达到73.5%，为历史最高点）。在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。
　　1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商。同时，格兰仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万只，成为全球最大的制造商。
　　1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售额达29.6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%，国内市场占有率为67.1%，稳居第1位（注：《香港经济日报》，2000年2月29日，A40版。），欧洲市场占有率达25%；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12.2%，居第3位（注：《香港经济日报》，2000年2月29日，A40版。）。
　　2000年，格兰仕集团微波炉生产能力将达到1200万台，全球第1，且是第2位企业的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；电饭煲生产规模将扩至800万只，2001年将达到2000万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至2000万台；明确提出，在3～5年内，在小家电领域成为3～5个全球冠军的战略目标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。
　　二、企业战略
　　格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
　　清华大学宋学宝教授对格兰仕集团的战略进行过探讨（注：宋学宝：《格兰仕：简单的成功》，《企业管理》，1999年12月，第19～21页。），该文主要集中在竞争战略层面，而企业战略一般被认为是由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构成。我们也曾对格兰仕的战略进行过分析和评论（注：康荣平、柯银斌：《格兰仕：把所有‘鸡蛋’装进微波炉》，《中华工商时报》，1998年8月31日。），并指出其未来发展方向是：利用技术和市场的范围经济发展小家电产品；利用规模和成本优势，大举进入海外市场竞争（格兰仕集团这两年的发展路线正是如此）。今天，我们的探讨就在此基础上，从三个层面及其关系展开，从而揭示出格兰仕集团企业战略更为全面、丰富的内容。
　　1.总体战略（注：康荣平、柯银斌着：《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999年，第52～56页，第62～64页。）
　　据我们的研究，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在在做什么？我们未来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营（此处还有程度的不同），地域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化4种类型。依此，我们结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略的短阵图（见表1）。这样，我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳：
　　(1)创业阶段。格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。由此可判断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。

　　表1　格兰仕总体战略　　　　阶段　　　　　　　　　　　　经营领域　　　　　　　　　　　　　　　　经营地域[*]　　1978～1992　　　　畜毛整理、粗纺、染色、加工、服装及制品生产　　　　广东顺德／产口出品　　1993～1997　　　　微波炉制造／轻纺产品生产　　　　　　　　　　　　　广东顺德／中国市场　　1998开始　　　　　微波炉、电饭煲、电风扇制造　　　　　　　　　　　　广东顺德／全球市场

　　*注：经营地域包括两个方面：企业主要产品的生产基地，以及企业产品的主要市场范围。
　　(2)转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低（可以说是无相关的），经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。
　　这个阶段的起点——1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10%。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点——1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。
　　集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。
　　格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国着名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
　　不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。据说，1995年放弃了一份几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。
　　建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
　　(3)新阶段的多元化与国际化战略。1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。
　　多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导／技术主导型的战略模式。
　　国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R&D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
　　2.竞争战略
　　竞争战略的关键问题是在给定的产品／市场上怎样实现可持续的竞争优势。美国哈佛大学商学院迈克尔·波特总结的两种通用的竞争战略是：(1)成本领先；(2)差别化（注：迈克尔·波特着，乔晓东等译：《竞争战略》，中国财政经济出版社，1988年版。）。
　　很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品／市场上的竞争战略是成本领先，而不是差别化。格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同：在转向阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先；在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。
　　格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模将达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先的重要环节。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。对此，宋学宝教授有较详尽的分析，本文不再展开。
　　格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭煲和电风扇的产品／市场。由于微波炉与电饭堡、电风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品发展，其范围经济效益非常明显。
　　3.职能战略
　　职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。职能战略的内容非常具体和丰富，针对格兰仕集团的情况，我们选择其中最有特点的内容进行说明。
　　(1)营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
　　(2)研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。

　　表2　格兰仕集团的成长与战略　　战略　　　　创业(1978～1992)　　　　转向(1993～1997)　　　　　　　新阶段（1998开始）　　总体　　　　轻纺业一体化　　　　　　集中一点　　　　　　　　　　　小家电业多元化与国际化　　竞争　　　　　　——　　　　　　　　规模经济基础上　　　　　　　　规模和范围经济基　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　的成本领先　　　　　　　　　　础上的成本领先　　职能　　　　合资经营　　　　　　　　引进、消化吸收、营销等　　　　外部资源借用为中心

　　(3)财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界着名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
　　(4)人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术开发活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是，引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。
　　综上所述，我们将格兰仕集团的成长历程与企业战略结合起来，可形成一个较全面反映格兰仕集团企业战略形成、内容、变化的图表（见表2）。
　　三、核心能力
　　1990年，美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈麦(G.Hamel)合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文（注：C.Prahalad.G.Hamel,The Cure Competence of CorPoration,Harvard Business Review.May-June 1990,pp.79～91.）；1994年，他们又合作出版专着《竞争大未来——企业发展战略》（注：G.Hamel.C.Prahalad,Competing for the Future,Harvard Business School Press,1994.），由此在西方管理学界掀起了关于核心能力的研究与讨论高潮，人们普遍认为，核心能力理论是90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，并对国际企业界亦产生了很大的影响。
　　与其他西方新理论一样，核心能力理论在中国也成为一个热点话题，财经类媒体上、企业首脑的讲话中，经济、管理学者的论着中，普遍地出现“核心能力”、“核心竞争力”等词汇。
　　但是，这种以西方企业（包括日本），主要是全球同行业排名前几位的电子、机械类大企业为实践背景的核心能力理论，对中国企业的适用性如何呢？应该是我们首要考虑的问题。我们关于核心能力的研究，首先就是讨论其对中国企业的适用性问题（注：康荣平、柯银斌：《核心能力理论在中国的应用》，《科研管理》，1999年5月，第1～5页。），进而提出了一个适用于所有企业的战略能力矩阵；在此基础上，我们再结合长虹和海尔的成长实例进行了较全面的分析（注：康荣平、柯银斌：《中国企业核心能力剖析：海尔与长虹》，《中国工业经济》，2000年第3期，第64～69页。）。在此，我们采用战略能力矩阵对格兰仕集团的核心能力进行较全面的分析和讨论。
　　1.企业战略能力成长路线
　　在企业战略能力矩阵中，我们可将格兰仕战略能力的成长路线绘制出来（见图1）。图1中A点所在的区位表示企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力，可称为基本能力。格兰仕集团于1992年达到该区位，当时的格兰仕在轻纺行业中采用一体化的经营战略，不仅在出口订单的承接，而且在国内市场（主要是珠江三角洲地区）的开拓均具备一种短期的获利能力。这种基本能力是格兰仕于1993年正式进入微波炉行业的重要基础和条件。
　　附图
　　图1中的B点所在的区位表示企业在该行业的全国市场中具有短期获利的优势能力。格兰仕集团于1996年达到该区位，当时的格兰仕集团在微波炉全国市场上的占有率达到35%以上，全国性的营销网络已经形成，发动价格战并成功地实现其目的。但是，格兰仕的获利能力只能认为具有短期性质，其主要原因在于格兰仕的微波炉产品中并无自主技术成份，单靠生产与销售上的规模经济获得的地位是难以持久的。
　　图1中C点所在的区位表示企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势能力，可称为亚核心能力。1999年格兰仕集团达到该区位，这时的格兰仕集团在微波炉全面市场上的占有率高达60%，并且不断有自主技术的新产品推向市场；电饭煲产品的全国市场占有率也名列前3名，并且开始推出电风扇产品。这表明，格兰仕集团在小家电行业的全国市场具有中期获利的优势能力，即拥有亚核心能力。
　　图1中D点所在的区位是格兰仕未来发展的目标，即在小家电行业的全球市场中具有中期获利的优势能力。目前的格兰仕的微波炉产品在全球的产销量第1，且达到两倍于第2位企业。而电饭煲、电风扇产品还未达到这样的程度，这正是格兰仕未来努力的方向。
　　2.亚核心能力的构成要素
　　我们认为，格兰仕集团在微波炉行业中已获得亚核心能力，这种能力主要是：选准并迅速形成“利基”的能力。它由以下要素构成：(1)战略选择能力，指根据主客观条件及发展趋势，选准潜在的利基点；(2)迅速调动现有资源投入“攻击点”的能力；(3)善于借用外部资源，弥补价值链中的薄弱环节；(4)敢与貌似强大的竞争者对抗，并能找到对方弱点，在局部形成以多胜少；(5)持之以恒的战略实施能力。
　　3.从亚核心能力向核心能力的提升
　　图1中E点的区位表示企业已形成核心能力。这是格兰仕集团的最高目标。
　　从亚核心能力向核心能力的提升，有两个问题必须高度重视：一是提升路径的选择。从理论角度而言，格兰仕集团从C点到E点有三种路径可选择：(1)从C到D，再到E;(2)从C直接到E;(3)从C点到D'，再到E。但从格兰仕目前的战略来看，他们选择的是第一种路径，即从C到D，再到E。这种选择是合理且可行的。二是达到E点的时间期限。格兰仕集团提出的目标：在3～5年内，在全球范围内形成3～5个第1位的小家电产品。这个目标的实现之日，可以认为，格兰仕集团的亚核心能力达到D点区位。但距E点仍然还有一定的距离。据经验判断，格兰仕可能达到E点的时间是在2009年前后。
　　四、结语：利基战略的成功典型
　　利基(niche)战略是指企业选定一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第1，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，并能获得高于同行业水平的收益。国际上最典型的利基战略成功者当数日本YKK公司，该公司生产拉链产品（一种不能独立使用的配件产品）先成为日本第1，后成为全球第1，至今保持全球市场占有率超过50%。
　　我们认为，格兰仕集团是中国企业近20年发展中，采用利基战略获得成功的典型代表。
　　读者通过本文的分析和研究，也不难得出这个结论。在此，我们需要进一步指出的是，利基战略在中国企业今后的发展中有着更为重要的地位，尤其是中小企业。
　　自改革开放以来，在转向市场经济的过程中，中国企业的成长可分为三个阶段（注：康荣平、柯银斌：《中国企业评论：战略与实践》，企业管理出版社，1999年，第4～8页。）：(1)权力主导（1978～1991年），这个阶段中，市场到处是空白，企业只要获得经营权力，搞好生产就很容易地成长起来。(2)市场主导（1992～1997年），在此阶段，企业仅靠经营权力已不够（这成为必要条件），还必须面向市场，依靠有效的营销战略，提高市场竞争力才能顺利成长。(3)自1997年下半年开始，中国经济总体上从“短缺经济”进入到“过剩经济”，企业的成长也进入到我们称之的“能力主导阶段”。
　　在上述的前两个成长阶段中，由于中国经济总体上是短缺状态，中国企业采用各种成长战略（有时甚至不需要战略）的成功率都较高。但在进入1997年以后的能力主导阶段，即今后至少几十年时间内，中国企业尤其是中小企业，采用其他成长战略的成功率会明显降低，但采用利基战略的成功率不会降低、相对其他战略而言还会提高。因此，在工商企业界积极介绍、学习、研究利基战略理论和案例，是一件迫切且重要的事情。
　　（在本文完成之后，格兰仕集团于2000年9月23日宣布进入空调制造业，这是格兰仕集团一次重大的战略决策，对其行为后果，我们还有待观察——作者补记）
《管理世界》京189～195F31工业企业管理康荣平/柯银斌20012001康荣平，中国社科院世经政所，柯银斌：北京健天行经济方略研究所； 作者：《管理世界》京189～195F31工业企业管理康荣平/柯银斌20012001

网载 2013-09-10 21:45:46

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