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作者: [美] Marty Cagan 出版社: 华中科技大学出版社 副标题: 打造用户喜爱的产品 原作名: Inspired: How To Create Products Customers Love 译者: 七印部落 出版年: 2011-5

为什么市场上那么多软件产品无人问津，成功的产品凤毛麟角？怎样发掘有价值的产品？拿什么说服开发团队接受你的产品设计？如何将敏捷方法融入产品开发？过去二十多年，Marty Cagan作为高级产品经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑 、互联网、 电子商务的起落沉浮。《启示录：打造用户喜爱的产品》从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。七印部落正在翻译作者的博客和授课视频，欢迎访问微博：http://weibo.com/7seals

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“Marty无疑是eBay最出色的产品经理，他对eBay的影响至今仍在。”

— Frerk-Malte Feller

eBay德国区常务董事

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“Marty是产品管理的行家里手。这本书如醍醐灌顶，让我茅塞顿开。”

— Judy Gibbons

Accel Partnets公司风险投资人

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“Marty在工作上自有一套，他总能打造出一流的产品。”

— Pete Deemer

Yahoo！前任首席产品经理、GoodAgile公司CEO

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“读完这本书，我不得不重新审视产品管理的原则和方法。”

— Jim Denney

TiVo产品副总裁

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“产品没有价值，开发团队再优秀也无济于事。要论挑选产品，Marty可谓慧眼独具！”

— Marty Abbott

eBay前任CTO、AKF Consulting公司合伙人

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“想在软件行业创业，你绕不开这本书！”

— Chuck Geiger

PayPal、Travelocity、Ask.com前任CTO

过去二十多年， Marty Cagan作为负责定义和开发产品的高级经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景通信、美国在线。他曾担任eBay产品管理及产品设计高级副总裁，负责规划全球电子商务网站的产品和服务。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮，致力于通过写作、演讲、培训 帮助客户打造富有创意的产品。他在自己的网站上定期撰写博客，分享管理产品的经验。他创办了硅谷产品集团（SVPG），为“财富500强”企业和广大创业型企业提供产品咨询服务，他的客户包括Yahoo!、eBay、TiVo、BBC、PROTRADE Sports……

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作者工作经历

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1981年8月—1990年12月 任惠普软件技术试验室研究员。

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1991年1月—1996年9月 创办Continuus软件公司，任副总裁、CTO。公司1996年被Telelogic公司收购。

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1996年9月—2001年3月 任网景公司副总裁，负责管理平台产品和电子商务。网景与美国在线合并后，负责美国在线和时代华纳旗下的子公司的技术研发。

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2001年3月—2002年9月 任eBay产品管理及产品设计高级副总裁。

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2002年9月至今 创办硅谷产品集团（SVPG），为客户提供咨询和培训服务，业务涉及企业战略、产品战略、用户需求、产品设计、用户体验、产品开发。

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2010年5月至今 任硅谷工业园顾问，为创业型企业提供产品战略、产品创新的咨询服务。

前言

目 录

TABLE OF CONTENTS

第1部分 人员 1

第1章 关键角色及其职责 2

第2章 产品管理与产品营销 7

第3章 产品管理与项目管理 12

第4章 产品管理与产品设计 18

第5章 产品管理与软件开发 22

第6章 招聘产品经理 32

第7章 管理产品经理 47

第8章 巴顿将军的忠告 56

第9章 产品副经理 58

第10章 管理上司 62

第2部分 流程 67

第11章 评估产品机会 68

第12章 产品探索 76

第13章 产品原则 82

第14章 产品评审团 87

第15章 特约用户 94

第16章 市场调研 102

第17章 产品人物角色 109

第18章 重新定义产品说明文档 113

第19章 用户体验设计与实现 118

第20章 基本产品 122

第21章 产品验证 125

第22章 原型测试 129

第23章 改进现有产品 142

第24章 平滑部署 144

第25章 快速响应阶段 148

第26章 合理运用敏捷方法 151

第27章 合理运用瀑布式开发方法 160

第28章 创业型公司的产品管理 165

第29章 大公司如何创新 168

第30章 在大公司施展拳脚 173

第3部分 产品 179

第31章 苹果公司给我的启示 180

第32章 提防有特殊要求的产品 183

第33章 新瓶装老酒 187

第34章 恐惧、贪婪、欲望 190

第35章 情感接纳曲线 193

第36章 可用性与美感 201

第37章 大众网络服务产品 203

第38章 打造企业级产品的经验 208

第39章 打造平台产品的经验 217

总结 221

第40章 最佳实践经验 222

第41章 产品经理的反省清单 225

深入阅读 227

致谢 228

作者简介 231

评估产品机会：1.产品要解决什么问题（产品价值）2.为谁解决这个问题（目标市场）3.成功的机会有多大（市场规模）4.怎样判断产品成功与否（度量指标或收益指标）5.有哪些同类产品（竞争格局）6.为什么我们最适合做这个产品（竞争优势）7.时机合适吗（市场时机）8.如何把产品推向市场（营销组合策略）9.成功的必要条件是什么（解决方案要满足的条件）10.根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃）机会评估只讨论待解决的问题，而暂时无需涉及到具体的解决方案。产品经理应了解必要的财务知识，对产品应有成本-收益计算。产品对于产品经理而言分为两个阶段：探索并定义产品、产品开发阶段。可以采用流水线的方式并行开发产品，即在产品1.0版本的开发阶段，即开始定义产品2.0版本。产品经理应该探索是否有用户需要产品，即寻找市场，让用户验证你的构思；其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的、可用的、可行的，并请用户和开发团队来验证。确定产品原则并按重要性排序：产品原则不是产品功能清单和界面、交互设计原则，也不依赖任何单独产品，而是整个产品线的战略指南，是公司的价值宣言。组织产品评审团的难点在于既要为高官制定产品决策、监督产品流程提供透明的信息，又要避免高官插手干预产品团队的具体工作，比如亲自参与设计产品。产品评审团根据四个里程碑来评审产品：1.评审产品战略和产品路线图，请产品经理开始评估产品机会；2.根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案；3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品；4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。产品经理必须深入参与创建人物角色的工作，而千万不能外包。不要再写传统的价值不高的纸质文档了，效果最好的产品说明文档，应以高保真原型为主，由它体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计。虽然需求调研和产品设计可以同步展开，产品开发和测试可以交叉进行，但是用户体验设计应该在软件开发前完成。推荐的产品设计方式：1.产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型，这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力。2.邀请一位开发人员（比如架构师或主程序员）参与设计原型。3.在开发产品前，产品经理和设计师必须通过让真实用户验证（测试）产品原型，来确认产品是用户需要的。产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段，处理用户反馈意见。敏捷开发：1.产品经理即是产品负责人（product owner），他代表了客户的需求。2.使用敏捷方法绝不等于省略产品规划。产品经理仍然要明白产品的方向和目标，设定衡量产品成功与否的标准。只不过在敏捷环境里，规划周期应该适度缩短，反复迭代，采用轻量级的机会评估方法替代冗长的市场需求文档。3.产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期。4.尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，但也不能拆得太细，目标是设计出符合基本要求的产品。5.产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事。6.让开发人员自主划分迭代周期。7.产品经理和交互设计师必须出席每天的站会。8.除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本，过度频繁更新版本会让用户感到不安。9.在每次迭代完成后，产品经理应演示产品现状，以及下次迭代的产品原型，让大家看到工作成果，加深对产品的理解，增强团队对敏捷开发方法的信心。10.在团队内展开敏捷培训。只有每位团队成员都真正理解敏捷方法，你才能把工作重心放在执行上，否则敏捷方法就只能停留在教条式的理论层面。大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险，那么在大公司应如何顺利展开产品经理的工作：1.了解公司制定策略的方式。2.建立人脉网络。3.臭鼬工程：工作之余做一些产品创意原型。4.自己顶上：也不要凡事都指望各司其职的人帮你完成，有时实在没有人手就自己上。5.有选择地据理力争：对事不对人，不要把对方逼到死角。除非这件事对你非常重要，值得你据理力争，撕破脸也在所不惜。6.会前沟通，形成默契：在重要的决策会议上，如果有人公开反对你的提议，你会变得非常被动。7.合理分配时间：不要被无尽的会议淹没；学会充分信任同事，让他们自己拿主意。8.分享信息：许多人把它看成私有财产，藏起来不愿与人分享，其实有舍才有得。9.向上司借力。10.多向同事传播你的产品理念，描绘产品的愿景，介绍产品策略，演示产品原型，分享用户反馈信息。不要低估了内部宣传潜移默化的作用。让大家（包括没有直接业务联系的部门同事）不遗余力地支持你。引自 第二部分 流程

启示录：打造用户喜爱的产品

确定有价值且符合公司发展需求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。

我主张采用简化的文档，围绕产品原型来展开这项工作。注意，文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。

最后，无论头衔或者组织形态怎么变化，我相信所有成功的产品背后都有一个全权负责定义产品的人。

请记住，如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。

产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品，而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

提高生产效率产生的价值可以轻易超过雇用本地员工节约的成本。从这个角度来看，聘用居住在高消费城市的顶级程序员是划算的。

所有软件架构都存在功能极限，如果忽视这个事实，一旦系统越过崩溃的临界点，就会造成无法挽回的结局。

重写代码时，保证让用户看到功能的改进——对保持产品的市场占有率至关重要。

临渴掘井不如未雨绸缪，为防患于未然，别忘了预留２０％的余量。

我认识太多每星期工作七十个小时、累得精疲力竭的产品经理。

他们把所有的时间和精力都花在工作上，体力透支到了极限。

对他们而言，最可怕的事实莫过于做的都是无用功。

永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。——乔治史密斯巴顿

如果产品经理试着思考产品要做什么，你会惊讶地发现实现方法如此之多。

客户其实不必考虑解决问题的途径。他们不知道什么可行，预先想出方案更是难上加难。

每个公司都有几个聪明绝顶的人，这些人是公司的潜在资源，关键看你能不能发现他们。

如果有幸能找到他们，就应该不拘一格地任用。

工程师通常对技术相当熟悉，所以他们往往对客户需求有极强的洞察力。

记住，公司的目标是打造卓越的产品，所有可以借用的力量都是可取的。

大公司里高管和股东尤其多，让大家朝着统一的目标前进简直“难于上青天”。

上司的指示就像流动的沙子般捉摸不定。

在大公司工作的优势在于，一旦你能平衡利用这些资源，产品会在市场上引起巨大的反响，这是小公司望尘莫及的。

评估产品机会，十个问题：

１、产品要解决什么问题？（产品价值）

２、为谁解决这个问题？（目标市场）

３、成功的机会多大？（市场规模）

４、怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）

５、有哪些同类产品？（竞争格局）

６、为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）

７、时机合适吗？（市场时机）

８、如何把产品推向市场？（营销组合策略）

９、成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）

10、根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）

软件公司过于自负，以为产品已经足够好，继续投入也不会有大的改进。

定义正确的产品，正确地开发产品。

第一个阶段探索产品，第二个阶段则强调执行。

在探索产品的阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。

总而言之，就是探索出兼具功能性与设计性的产品。

如果你天生喜欢探索发明，喜欢自由和创意，那么在执行阶段就要努力控制创造的欲望。

一旦前一个版本进入开发的阶段，就把你的创造热情投入下一个版本。

软件产品行业存在一种根深蒂固的偏见，认为分析需求和设计产品的工作是可预测的、可控制的，这通常是产品团队最难逾越的心理障碍。

定义产品本质上是创造性的工作，更像一门艺术而不是科学。

很多处于创业阶段的公司失败的原因——它们往往没有足够的资金维持两年，因求胜心切，盲目招聘开发人员拼力一搏，结果可想而知。

人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。

这个概念最早出现在艾伦库珀的着作《交互设计之路》里。

设计产品时一定要考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求的、不可删减的产品。

就像我从前的老板常说的——断腿的狗打不了猎。

产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会。晨会是一天沟通过程的开始，而不是结束，关于产品的讨论会持续一整天。

这些创业型公司一般在“秘密状态”下运行，很少与用户互动。另外，由于产品需求和创意往往边做边变化，开发进度相对较慢。

只重复两个关键点：创建体现用户体验的高保真原型，邀请真实的目标用户验证产品原型。

借助原型探索产品是制造业的普遍做法，但是在软件行业尚未普及。

这主要是因为软件行业有非常强的技术导向性，我们习惯从技术层面着手开发产品。

但是创业型公司应该认识到首要任务是确定开发什么样的产品，千万别等浪费五十万美金之后才醒悟。

应该选择实际用户作为观察对象，不要选择产品尝鲜者，更不能选择公司同事。

大公司频繁开会，有些人每天忙于参加大大小小的会议，深夜回家还要回复邮件，忙得不可开交，产品却毫无起色。

产品经理应该留下时间完成自己的本职工作：制定产品战略，构思产品路线图，研究产品原型，分析竞争对手。

多向同事传播你的产品理念，向大家描绘产品愿景，介绍产品策略，演示产品原型，分享用户反馈信息。

不要低估了内部宣传潜移默化的作用。让大家（包括没有直接业务联系的部门同事）不遗余力地支持你。

不可否认，在大公司里工作得克服重重障碍，为产品争取支持和资源实属不易。

但大公司也有大公司的优点，产品会获得媒体和用户的高度关注，这是小公司望尘莫及的。

一旦你掌握了充分利用大公司资源的方法，将会如鱼得水。

我的朋友大卫韦登说过一句话，形象地描述了人们在大公司工作的状态，我引用他的话作为本章的结尾：

大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。

硬件为软件服务，软件为用户体验服务。用户体验是产品立足之本。

用户体验为情感服务，产品为真正的需求服务。

客户在描述需求时，习惯提出自己的解决方案，但不一定抓住了需求的本质。

想在成熟的市场抢占一席之地，精明的公司至少要手握两件“法宝”。

第一，对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。通过产品可用性测试掌握产品情况，包括自己的和竞争对手的产品。

第二，跟踪最新的技术趋势，新技术层出不穷，让之前无法实现的方案变得可能。虽然谁都没有把握永远走在技术前列，把最新的技术融入产品设计之中，但只要做到一次，将所向披靡。

2023-07-08 12:29:37