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　　由于小浪底工程利用了世界银行贷款，按国际惯例，工程必须实行国际招标。这样，小浪底工程成为国内第一个全方位与国际管理模式授轨的国际工程，也成为继鲁布革电站、广东抽水蓄能电站之后我国水利水电建设体制改革新的里程碑。整个主体工程共分为三个部分，即一标大坝工程，二标泄洪排沙工程，三际发电设施工程。经过激烈的竞争，以意大利英波吉罗公司为责任方的黄河承包商、以德国旭普林公司为责任方的中德意联营体和法国杜美思公司为责任方的小浪底联营体分别夺取了一、二、三标。
　　这三家责任公 司都是国际上木工程界着名的跨国公司，都有上百年丰富的国际工程施工管理经验和成熟的市场经济意识。而从水电业最早实施对外外放的鲁布革工程算起，我国实行项目业主负责制、建设监理制和施工投标制，也不过只有十几年的时间。如何在全方位与国际惯例接轨的同时，探索有中国特色的国际管理模式，成为摆在小浪底工程中国建设者面前的一个重要课题。
　　巧合的是，现任水利部副部长、小浪底建管局局长的张基尧在鲁布革、广蓄、小浪底三个工程建设中都是项目的主要负责人之一。
　　记者近日就小浪底工程探索有中国特色的国际管理模式问题，走访了这位中国水利水电改革三个里程碑的见证人。
　　记者：与国际一流承包商的交流与合作、冲撞与磨合，对我国水利水电行业长期形成的以行政命令为主的管理体制和思维方式形成了哪些反差和冲击？
　　张基尧：小浪底工程的国际管理模式对我们来说是一个全新的试验。对我们的设计先进性、工程前期各项准备及合同的严密性、生产资料市场及项目管理规范性都是一种挑战。我们从中至少感悟到四点：
　　第一、中、西方承包商观念不同。这种不同，既有历史文化、思维方式、价值取向上的差异，也有上百年跨国公司经验与仅仅１０多年对外开放经验之问的差异，而更具体表现为“菲迪克是上帝”和“业主是主人”之间的差异。
　　第二、国际招投标与国内招投标要求不同。国际招标从招标设计、编制标书，到投标书评审、合同谈判等全过程，都征国际通用条款约束、贷款银行跟踪审查、国际咨询机构及世界银行监督之下，严格按规定标准操作，按规定程序进行，承包商处在公开、公平、公正的同一条件下竟争。国内招投标虽也按照程序进行，但招标方不受外部监督，招标文件不规范、不严格，投标方没有规范可依，人为因素大，执行标准低。
　　第三、国际合同与国内合同的刚性不同。国际工程项目一切以合同为准则，甲乙方的关系，是纯粹的合同利益关系，正如外商坦言“如果小浪底有部圣经，这部圣经就是合同文本”。在国内，甲乙双方除了合同之外，还有非合同因素在起作用，执行合同的深度、广度、力度都不够。
　　第四、国际索赔与国内补偿内涵不同。国际惯例的索赔，是正常的合同管理业务，索赔和反索赔都是菲迪克条款的定汁规定。国内补偿既有索赔的含义，也有照顾性内容，并不完全以合同为依据。例如就施工中工程量的增加为例，在国际合同中，不仅要增加由此工程量引起的支付，同时要延长合同工期，若不同意延长则必须增加工程价格以外的赶工索赔（包括增加设备、人工、管理费用），而国内合同对增加的工程量只追加工程费用就可以了。
　　小浪底正是在这种情况下艰难地越过一个很大的跨度，实现了全方位的国际接轨。
　　记者：在小浪底工程初期，曾面临合同管理被动、工期严重拖现、外国承包商提出高额索赔意向等一系列难题。如今，一个又一个难关的跨过标志着我国水利水电业在与国际接轨中迈出了可喜的一步。那么，这些难题的破解给人们留下了哪些启示？
　　张基尧：与国际惯例接轨并不处一句简单的空话。从某种意义上说，它是一个虚心向西方先进管理经验学习，在学习对比中逐步认识和改革自身弊端的过程，也是一个思想转变、观念更新的艰难过程。一开始，由于我们对国际合同管理不适应，吃了不少苦头，工程管理一度曾陷入十分被动的局面。然而也正是在痛定思痛的不断探索中，我们渐渐认识了“合同管理”是项目管理的核心，懂得了如何去全面强化合同管理。首先我们按照小业主，大监理”的改革思路，全面充实监理力量，建设一支专业分工细、基本素质高的监理队伍。做到现场一般问题及时协调处理，通大问题迅速反馈。充分发挥国际咨询专家作用，透彻研究合同文本，掌握合同管理的主动权。同时加强合同研究，做到４００多名监理人员熟读、理解并能准确把握合同条款。三是正确看待索赔，认真处理合同执行中的问题。摆正甲乙方关系的位置，营造良好的合作氛围。对外商的合同纠纷，按照事实为据、合同为准、分清责任，重处理的原则，经与外商进行多次谈判，已处理上千份外商的信函，其中既有支付合理的索赔，也有在充分占有资料基础上的反驳。
　　同时，小浪底工程管理的实践也使我们从另一方面认识到与国际接轨不是单向的。在接轨过程中，概要虚心学习和借鉴国外先进的模式和经验，也要根据中国的国情大胆创新，逐步探索出一条有中国特色的国际工程管理模式。在二际工期严重拖延的情况，我们大胆突破国际通用的菲迪克有关条款内容，由业主推荐中国成建制专业施工队伍中国水电一、三、四、十四局组成“ＯＴＦＦ联合体，进行劳务分包，不仅赶回外商拖延的１１个月工期，确保了工程按期截流，而且也在探索有中国特色的国际管理模式上迈出了一大步。
　　记者：在小浪底工程建设期间，您曾提出要“建设一流工程，总结一流经验，培养一流人才”，调动两个“五湖四海”的积极性。小浪底工程的成功探索可以说培育了有中国特色国际工程管理模式的雏形。开放的小浪底对以后我国兴建大型国际工程和中国水电业走向世界留下了哪些宝贵的财富？
　　张基尧：小浪底工程现模宏大，上万名建设者来自５０多个国家，有中外专家、中外承包商、分包商，还有不少民工，人员互质差别很大。如何把来自不同国度、不同省市的万人之众从思想到行动协调成一个整体力量，共同朝着枢纽建设的总目标努力，是我们经常思考的问题。
　　为工程建设顺利实施，我们按“三分三合”的基本思路，积极探索新的管理体制和机制，形成了比较完整的运体系：
　　——能任上分，目标上合，建立目标激励机制。责任上分，是以合同为依据，在横向上明确业主与承包商、业主与监理、业主与设计之间各自的责任，在纵向上明确业主与中外联营体、中外联营体与各承包商、承包商与分包商直至劳务组织之间各自的责任。目标上，是要求横、纵向各方围绕工程建设的分项、分段目标合力进取，各自层层分解出确保进度和质量的具体实施计划，做到思想到位、措施到位、责任到位、成效到位，实行节点考核的目标管理。
　　——岗位上分，思想上合，建立思想融通机制。大力们导“主人翁精神”，响亮提出“所有中国人都是小浪底的主人，都应为工程建设做贡献”，激发爱国主义热情；对方人员，主导思想是真诚团结他们，既以严格的合同促进外商，更以主动热枕的帮助鼓励外商，积极支持他们把工程搞上去。
　　——对外分，对内合，建立利益驱动机制。
　　中外参建各方来小浪底，当然是为了获得工程效益，创造更多企业利益，因此我们建立了以信誉扬名、荣誉表彰、经济支持等多种形式的整套利益驱动机制。无论是中外承包商、分包商，还是监理、设计，，凡信守合同、确保工期、重视质以的均让他们有利可图。贡献突出的，给予特殊奖励；工程干不好的，按合同条款惩罚。
　　“功以才成、业由才广”，人才是发展中国水利水电事业的第一资本、或者说是战略资本、如果不尽快培养批有丰富施工管理经验和较高国际合同管理水平的各类人才、要进行大型国际工程管理，组织建设好规模宏大、技术复杂的工程，是很困难的。随着工程建设的深入进展，小浪底正在形成一支高中级层次的、包括项目经理及各施工专业人才的人才队伍。毫无疑问，在小报底国际管理氛围中成长起来的一批人才，将在未来中国水利水电建设全面与国际接轨的历史进程中，发挥重要的作用。
　　字库未存字注释：
　　　　＠①原字为目右加燎的右半部
　　
　　
　　
ｌｉàｏ＠①望京15～17F3工业经济19981998 作者：ｌｉàｏ＠①望京15～17F3工业经济19981998

网载 2013-09-10 21:35:52

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