>>>  新興科技、社會發展等人文科學探討  >>>

簡體     傳統

文章来源：来源：凤凰财经•总裁在线 作者：权静

国企改制的真经就是看领导人

赵令欢：过去十年，我们投了26个不同的企业，总共31笔投资，就是国企改制，几乎囊括各种形式各种组合。我们的经验，从很大程度上在很清晰地支持着这次要做混合所有制这么一个政策趋向。

问：最一开始国企改制作为抓手切入点的时候，当时是出于什么样的考虑？

赵令欢：首先我比较了解国企，以前在国企干过。我觉得，国企有很强的资源优势，人也都不错，但体制弊病比较明确，随着中国不断地往市场化推进，这种体制弊病会越来越凸显，改是势必要改的，所以我觉得我们可以把这个当做一个切入的机会。

问：你们是怎样成功地帮助国企完成转制，有哪些具体措施？

赵令欢：我们的真经，就是所谓“事为先，人为重”，把行业企业都看好了之后，关键看这个领导人，是不是把这个企业和企业的发展当成自己的事，有没有能力把它带大。当发现了这么一个领导人，发现体制约制着他，让他放不开的时候，我们就投了。我们当时有个说法，放虎归山，体制机制可能是一个原则或者是一个笼子，我们能做的，就是通过市场的力量和政策的支持，把这个老虎放到这个荒郊野外，它可以在这儿驰骋。

问：对这个好的领导人来说，体制是束缚他的笼子，那你是怎样改变这个最为核心的产权和激励的问题？

赵令欢：就是现在提的混合所有制，在根基上面，在产权上面，在企业的佣属上面进行调节，本来也可能是国有绝对控制，绝对控股，这时它的主管机构，如果用行政的方式去影响，有时管理这个企业，也是无可厚非。

没有金刚钻儿别碰国企改制

问：一些民营企业家提出一个核心的观念，如果不能控股，就不会参与国企当中的投资机会，你同意这个判断吗？

赵令欢：如果控制权不清，会扯皮，他要么不做，要做就要牢牢掌控。但那不是唯一的路径，我们做了很多，像中联重科，就是和国有股联合拥有这个企业，国有股还是第一大股东，我们是第二大股东，但它退出了绝对控制地位，然后尊重董事会为企业的最高决策机构，现在企业化治理的制度得以发生，这个是目标。

问：如果不能控股，你怎样保证真正这个董事会是市场化做决策的？

赵令欢：在这个情况之下对仍然要持股的国有机构，也做很多尽职调查，事先也做很多约定，因为现在法制环境和契约环境还是越来越好。

问：对于很多观望这投资机会的企业，尤其是民营企业来说，总是会担心一旦参与进去之后，被国资带着跑，自己没有权力，或者他的利益得不到充分的保护。

赵令欢：我觉得他们应该有这个担心，因为哪怕不是跟国企打交道，也会存在着谁主导，有了矛盾怎么化解的问题。

弘毅在选择做国企改制，变成国企改制专家的同时，也选择了不做其他很多事，好比说快速的铺IPO这种项目，我就觉得我们不擅长那个本事，我觉得这个恰好反应了市场应该是优化配置，让市场做相互的选择。

问：下一步还有什么样的国企会成为弘毅的投资目标？

赵令欢：我们侧重四五个行业，医疗健康、零售消费、节能环保、文化传媒。另外就是区域，好比说在上海，我们五年前进入上海，现在积极参加自贸区试验，所以上海我们会有集中的作为。

问：会投中石化这样超大型“巨无霸”的国企吗?

赵令欢：中石化把它的终端这块业务拿出来准备做试点，希望是个示范，我们在密切关注这件事，如果符合我们的条件，我们自然会积极参与。

问：当大家谈到几桶油，包括电信一些高度垄断行业的时候，总觉得它不是一个那么市场化的地方。

赵令欢：我觉得这个时候中石化有两个，至少从这个意义上是两种业务，一是勘探、采，甚至是原油生产，炼，一方面它是政策性比较强，还有一方面对国家在世界格局中的经济安全性、重要性也比较重要，这一块业务是不是充分竞争性，应该要去考虑一下。

但反过来加油站，实际上如果大家都把它开放出来，又允许民营参与，很快会是一个竞争的红海。借这个机会，把这个主辅分离，在分离这个辅业，加油站实际上是一个辅业，让它充分市场化，我觉得这是正确的思路。

不投没有移动互联业务模式的公司

问：感觉弘毅的投资领域互联网的比例不是特别高，为什么？

赵令欢：弘毅是一个并购投资基金，不是一个风险创投公司。在过去，创投性的互联网公司比较多。弘毅内部有这么一个新要求，不管投什么企业，如果我们没有一个明确的移动互联作为一种生活方式和业务模式，作为一个主要的考量，我们是不投的。苏宁以前是个传统零售，但我们认为由于移动互联，很多中国人会对线上线下做零售变成一个基本方式，苏宁会有这个机会，但是它要改，它要增。

问：在所有的投资案例里，你都强调“事为先人为重”，每个成功案例背后都有一个你们惺惺相惜的看中的企业家，那今年我也参加了在深圳的弘毅十周年的聚会，当时也让我非常感动的苏宁的创始人张总，他是遇到台风之后，想了好几个解决方案，连开车开到深圳这样的替代方案都想到了，为了去参加弘毅的年会，其实这种关系并不是所有的投资和被投资企业都能够拥有的。那你们看中张总的，因此对苏宁有信心的原因是什么？

赵令欢：就是这个例子体现出的两个特质，第一，守信，第二，有办法实施。他承诺来参加我们的年会，当时没有预期到有那么大的自然阻碍，但是不管多困难，他可以想到一千条理由，他没有去花一分钟想理由，一个承诺就是承诺，他知道他的出现对我们重要，他做了承诺，所以下面就是方法。所以，转型的确对很多企业都很困难，对他也很困难，但他克服这个困难最后取得成功的机会，要远远大于一般的企业家。

弘毅选择不挣快钱、不做Pre-IPO

问：我一直特别欣赏一类人，那些最聪明的人，他们愿意用笨办法做事情，明明能够看到有捷径他不走，偏要去啃最难的骨头。弘毅这十年来也是这样一类的公司，你也是，可能很多时候有更快的钱，更便捷的钱，尤其是过去十年中国PE的发展那么迅速，有那么多捷径可走。

赵令欢：实际上，大家都想做最聪明的事，最高效的事，只不过很多情况之下，追求不一样，国企改制虽然难，但有很长期的需求，不是所有人都能做，另外我们长了这个本事之后，也不是所有人都可以学走，这变成了我们一个很主动的选择。做PE的有一些就是想做几年，挣了钱之后去做别的，如果我要想做那件事，我也去选择挣快钱，搞Pre-IPO，很多公司实际上是这么选择的，所以我觉得倒不是笨和聪明的区别，而是说你一个领导人，领着一帮子人想做什么事，这事要想清楚，就是抱负的问题。

第二，就是技能，你是不是有足够的经验，事先能够判断你想的和做的比较接近。

问：这样的一个发展路径，你们是怎么演变过来的？

赵令欢：小的时候我们说，我们从国企改制作为切入，当我们在国企这儿立足了之后，就考虑某些民企，我们也可以帮助他们，市场也正好是这样子，我们去跟民企谈，民企说都给我们钱，但是我们觉得，我们需要你们，因为我们需要你钱以外的帮助，是这么发展起来的。

跨境这个事变成了随着我们帮这些企业做大做强，他们有这个需求跨出国门，我们有这个能力帮他们跨出国门，所以是一个自然衍生。

每天工作都在15、16个小时

问：一些报道说你自己每天的工作时间是不少于12个小时，这个是说低了还是？

赵令欢：说低了，远远不止12个小时。

我大概应该都在15、16个小时，我就是最大的抱怨：总是没有时间把觉睡足。

问：在你手下干活的人是不是都是挺痛苦的一件事情，老板这么勤奋。

赵令欢：可能有很大的压力，但他们都是自己选择过来，也一定是有鼓励他们觉得值得这么做的地方，所以弘毅是个特别优秀的一组人，我们大部分人真的是属于志同道合之人，大家都知道做这个事，不光是智力，也是体力的一个付出。

问：弘毅内部也是工作时间比较长的，这是你的刻意要求，还是他们自然而然就会这样去做？

赵令欢：（我）从来没这么要求过，是这个业务性质（要求的）。另外，不光是弘毅，做并购投资管理的全世界的公司，时间的灵活度都不是特别大

问：李冰冰有一句话让我印象很深刻，她说，其实勤奋也是一种天赋，勤奋也是一种能力，并不是每个人都有这个天然的能力。

赵令欢：我不是特别了解她怎么工作的，但是我很同意她这个话。

问：在你的管理风格上，不希望一些小成就就让团队变得比较自满或者懒惰，因此淘汰率好象挺高。

赵令欢：我们这儿，是个巨大的挑战，我就没有太多自己的生活，这是个选择，然后你的家人会为此付出很大的代价，那你根据你的世界观和价值观，你觉得这个值还是不值，你有没有这样一个支持体系，我们希望我们的同事都自由地做这个选择，因为强扭在一起，上所有管理的方式，都会有坏的结果，所以这是双向选择。

问：能不能这样理解，你得天生就是个工作狂才行。

赵令欢：我不觉得我是个工作狂，因为有时你做工作的时候，你觉得就像享受一样，何苦不享受呢？我今天跟一个CEO谈话，很了不起的CEO，说马上要陪太太到日本渡假，我看他谈渡假的时候要比他谈工作的时候痛苦得多。因为他天天工作的时候，他就是很得意。

问：所以你完全不会觉得，我为工作付出得太多了。

赵令欢：有些时候，特别是当你工作和个人的兴趣，和家庭、生活有冲突的时候，有时会有一些暂短的时间觉得我何苦这样，我何苦不能够去像一般人一样享受天伦之乐，或者说我喜欢照相，我开个车，到山里去住几天，有那种时刻。但反过来，你很快就可以从那里面跳出来，就觉得你不是在追求和一伙人把一个事业做成吗，要做成你知道要付出。

网载 2015-08-23 08:38:24