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             游戏化不是照搬游戏元素

                          文/郑渝川

所评图书：

书名：《游戏化思维：改变未来商业的新力量》

作者：（美）凯文·韦巴赫、丹·亨特

译者：周逵、王晓丹

出版社：浙江人民出版社

出版日期：2014年5月第一版

“游戏化”（gamification）概念在2003年提出，很快成为一项热门的谈资。也有不少企业将之应用到经营管理之中。但人们未必说得清，什么才叫做“游戏化”。

“游戏化”是从电脑游戏、网络游戏特别演化出来的。人们意识到，玩家特别是一群玩家在玩游戏时，会显得特别投入，协作水平非常高，也能摩擦触发出诸多奇思妙想。简言之，游戏化可以带来乐趣，这将可能作用于商业发展的方方面面：市场营销，提高生产率，技术创新，提高顾客参与度，增强团队协作效率，等等。因而一些企业将游戏的点数、徽章、排行榜等组件用到产品设计，内化到管理机制当中。但这种做法的成效并不明显，并招致了大量的批评。英国游戏开发商就曾抨击指出，点数、徽章等组件仅仅是游戏体验中最不重要的部分，游戏化的核心元素是认知、情感和社会因素。

任教于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的技术分析咨询专家凯文·韦巴赫，是全球游戏化课程创建第一人，他与纽约法学院信息法与政策研究所主任丹·亨特合着的《游戏化思维：改变未来商业的新力量》为商业领域如何应用游戏化发表了独到的见解。

书作者指出，游戏化涉及三个概念：游戏元素、游戏设计技术和非游戏情境。“游戏元素”有些是具体对象，有些是对象之间的关系，还有些是规则；“游戏设计技术”即对游戏元素的机制和技术安排；“非游戏情境”是对游戏原则在现实商业领域的应用环境。

理解这三个概念之后，就需要给出企业启动游戏化的理由，可参照的三项标准分别是参与、实验和成果。简言之，如果启动游戏化，无法做到扩大员工参与，改善业务实验性，也很难获得商业成果，那就是不值得的。让我们来看游戏化商业利用的一个绝佳案例：瑞典一家公园设置了“全球最深的垃圾桶”。它看起来与普通垃圾桶没有区别，但当有游客向里边扔垃圾时，就会发出一个物体从很高悬崖呼啸坠落的声音，最后加上一声“砰”的坠地声。这个垃圾桶内部被安装了运动检测器和扬声器，使扔垃圾这样一个简单的举动能够获得不一样的反馈。实验表明，“全球最深的垃圾桶”收集到的垃圾要比同一个公园的其他垃圾桶多得多，在为游客带来抛掷乐趣的同时，也显然会降低少数游客随地抛掷垃圾的频率。

《游戏化思维：改变未来商业的新力量》书中指出，游戏的奥秘在于赋予玩家的自主性和掌控感，继而激发起其持续的兴奋感。当然，这也是很多人玩游戏上瘾的奥秘。游戏化思维的秘密也在于此，要让顾客、员工、利益伙伴融入企业设计的“游戏”之中，赋予他们更多类似的有意义的选择机会。

开展游戏化需要考虑的4个核心问题是，首先，确定动机，如何（让对方）从被激励的行为中获得价值？苹果公司的顾客已经很有热情，如果引入游戏化反而可能使之分心，影响销售，降低利润。对于垃圾分类等全新的社会业务来说，居民本来的参与意识不够强，这种情况下引入游戏化可以极大的推动居民特别是中青年居民的参与。其次，要让选择变得有意义、有趣味。3M、谷歌等企业允许员工用20%的时间自行探索创新，不限制角色、项目类型，这才是这些企业员工积极响应并投身创新的根本原因；反过来，很多企业名义上给了员工研究创新的时间和空间，却限制过多，自然就起不到积极作用。第三，要健全游戏化结构，尽可能使对象的预期行为被固定的程序所模式化。第四，要避免游戏化与现有的激励机制出现矛盾。书作者特别指出，一些应用游戏化的企业之所以遇到障碍，就在于参照游戏设立的点数、徽章、排行榜等组件，激励作用相当有限（超出临界点后会造成乐趣的降低），且与工资、奖金等传统奖励方式挂钩时，反而可能挫伤员工积极性（大部分员工都显然无法跻身排行榜前列）。

这本书为游戏化执行列出了6个步骤：明确商业目标-划定目标行为-描述你的用户-制定活动周期-不要忘记乐趣-部署适当工具，并一一详细分解了这6个步骤。

书作者在第六章还提醒指出，企业不要把游戏化作为廉价的营销技巧（比如原始的积分化奖励机制）；要注意避免与法律和监管机制相抵触，特别是对用户（员工）隐私信息和许可信息的利用，要严格遵循法律和监管要求；不要把游戏化用来愚弄客户、使客户上瘾、误导客户过度购买。

说一千道一万，企业管理者要想成功的运用游戏化策略（思维），最好去体验一下时下最热门的游戏，看看游戏产品是如何区分顾客、细分市场、实现产品差异化、推行生命周期管理的，追踪用户反馈如何推动游戏开发企业和设计人员改进游戏。

本文发表在《新金融观察报》6月16日 

郑渝川 2014-07-13 18:53:56