>>>  史地研究雜志方面文獻收集  >>>

簡體     傳統

---

　　目前新华书店实施连锁经营的主要推动力，一是外资和社会资本进入的压力，一是在前一个背景下，作为国企要进行改制、做大做强的政策性要求。大体上是在紧迫的内外环境下，在改制尚未完成之时，在资本积累、技术准备不够充分的条件下仓促上马的。因此，出现问题是必然的，关键在于如何采取合理的策略，减少阵痛。
　　多数省份实施连锁经营，都是以省店为中心，通过集团化的行政手段，实现人权、财权、经营权上收，把全省既有的新华书店网点连成一体。这种“整合型”连锁模式具有普遍性，浙江省新华书店被公认为成功的范例。
　　辽宁省出版集团旗下的北方图书城，则走出了一条“新建型”连锁的新路。虽然北方图书城还存在诸多问题，连锁化远未达到成熟阶段，但是其模式探索仍可以为我们提供启迪。
　　上中下游都好才是真的好
　　转型中的中国出版业，上中下游之间的界限越来越模糊：因为对现有分销体系的能力感到不满，绝大多数出版社自办发行，一些大型出版社正在强势进入零售市场，“出版社不和零售店争利”的既有规则正在受到挑战；一些集团化、连锁化后的大型发行企业，开始成立出版公司，甚至准备收购出版社，利用渠道优势和出版社“抢饭碗”的意图不言自明；而在很多地方出版业中，新华书店从经济实力到技术实力，已经超越了出版社，出版社在产业链中“龙头老大”的传统地位受到了威胁。
　　界限的模糊意味着上中下游定位的变化，也意味着利益格局的转换，意味着产业格局的调整。
　　
　　周立伟
　　浙江新华书店集团公司总经理周立伟曾在接受本刊记者采访时反思说，出版社强势时，往往强调“内容为王”，书店强势时则强调“渠道为王”，上下游互不照顾，不寻求“共赢”，容易造成产业链不和谐、造成混乱。
　　浙江出版联合集团审时度势，把发行作为集团的龙头。周立伟表示，现在要强调“整合为王”，在一个供应链里，谁都无法通吃。而浙江新华已经建好了整合的基础设施，具备了整合的实力。浙江新华以区域市场整合全域产品，再整合全国市场、整合实体和虚拟市场。“整合产品多，市场会来找你；整合市场大，产品会来找你。”
　　周立伟明确表示，在集团的框架内，浙江新华的定位很明晰，就是专注做书业流通企业，扮演好分销商的角色，整合从中盘到下游的产业链。他形象地把浙江新华比作出版社的“牧羊犬”，为出版社“牧羊”，而不是吃羊的狮子和老虎。
　　在他那里，上中下游各司其职、分工合作、共同发展。他有一个观点：“要想自己生活得好，连锁必须是上中下游三者都好，而不是只有省店好。”
　　对新华书店连锁总部来说，三者都好的首要前提是让销货店变得更好，也就是配送加快，成本（如进货折扣、物流成本）下去，费用（如图书信息录入费用、仓库管理费用）减少，利润上升。目前新华连锁化过程中的问题是，连锁总部物流跟不上，新书信息不能及时传递，连锁店的采购满足率低，致使销量和利润都下降。
　　此外，过去的独立店变成连锁店，失去了独立的人权、财权和经营权，而总部的管理能力又跟不上，致使连锁店的经营积极性大打折扣。一些连锁店连锁化后，店员对图书主动分类、主动向顾客推荐的积极性大不如前。某出版社市场人员在走访书店的时候，就曾经发现某连锁店的书架空了不少，新书也没有上架。一打听才知道，原来连锁店因为不满总店的连锁政策正在消极怠工。
　　出版社好是销货量上去，退货减少，回款加快，信息反馈及时。显然，目前多数新华连锁在这方面不仅没有改善，反而有所倒退：图书上架慢了，结算周期拉长了，销量减少了，利润降低了。不少地区的新华书店在连锁中都采取了先全部退货，清算资产，然后再由出版社重新发货的办法。据了解，2007年又有几个省区的新华体系准备启动连锁进程，对此，一位资深发行人无奈地说：“退货又要开始了。现在我一提起连锁就头痛。”张守礼认为，国美电器当年能够迅速崛起，主要靠的就是资金周转快，回款、物流迅速，吸引了大批厂商的暗中支持。“回款慢、上架慢……这些都不是连锁必然会带来的问题，之所以在书业出现，主要是因为竞争还不充分。”张守礼说。
　　浙江新华的实践表明，有效的连锁经营将使三方受益。其中销货店受益最多，平均成本下降一至两个点，基层店费用以两位数的比率，明显下降。省店的配送服务水准也大幅度提升，原来基层店到省店取货，总店接到订单一周后才能发货，现在基层店下单后24小时内就可以收货。即使是“新书上市”，省店也可以迅速铺设到基层店，有效地防止盗版图书对正版图书销售的冲击。
　　记者接触到的大多数出版社，都反映浙江新华连锁以后销售额上升，说明连锁经营后市场的蛋糕做大了。而通过浙江新华强大的信息系统，出版社可以实时获知本社每一本图书在浙江各地区准确的销售记录和应收款。
　　从发展的角度看，浙江新华才是最大的受益者。它借助自身的信息系统和物流系统，连接上游的众多产品和下游的大型卖场，壮大了自身。目前，浙江新华不仅做好了省内直营连锁，还开始以独资、股份合作等多种方式开展跨省连锁，并向贝塔斯曼、当当网、卓越网、邮政等销售渠道输出产品。
　　整合型连锁：整合之难
　　周立伟认为，实施连锁经营需要有资本原始积累的能力和进一步的融资能力，需要有强大的主业，需要有自主的知识产权和较高的行业技术平台，特别是需要有强大的总部。
　　多数省份实施连锁经营，都是以省店为中心总部、借助集团化和改制的时机进行的，实际上实施连锁所需要的管理能力、信息系统、零售经营并没有储备好。
　　在管理能力上，多数省份相对成熟的却是省会城市店，而非省级店。在这样的情况下，以省级店为中心实施连锁经营遭遇重重困难。一些市店不愿意听从省级店的指挥，出现了“尾大不掉”的局面。
　　在信息系统的选择上，让基层店转而使用新的连锁管理系统并非易事。例如北京图书大厦就因为改用北京市店的连锁系统而患上了一些不适应症。
　　周立伟曾在接受记者采访时说：“我靠的是系统的整体发展，其中的每一个部分都牛不起来，左右不了我，不会出现‘尾大不掉’。他们的资本力、技术力、行政力都在总部手里。不要倒过来，系统不能无序，不能没大没小。其他大城市店有向省店叫板的，杭州市店就不叫板。我用我做出来的事情让他们看就行了。”
　　2001年9月，浙江省店4.4万平方米的浙江图书大厦落成，其中有1万平方米的图书卖场，成为杭州最大的图书零售店。显然，浙江图书大厦作为示范店，在浙江新华连锁发展过程中有着重要的试验和经验积累的意义。
　　在条件没有完全具备时开展连锁经营，周立伟认为切实可行的道路是：迅速地通过行政力量或其他手段集约化，然后非常理性地推向市场。根据这个思路，新华书店必须走完资本化、规模化、电脑化、集团化、网络化、连锁化、企业化的过程。
　　其实，目前业界已经熟知周立伟的这一理念，但是为什么无法按浙江新华的路子走呢？在周立伟看来，企业发展不仅要把握方向，还要控制节奏。没有第一步就实现不了第二步，没有第一步，走第二步是很危险的。“很多单位方向没错，但是不知怎么掌握过程和节奏。很多地方之所以失败，是因为理论上模糊，政治上软弱，企业操作上不扎实。”
　　这就是症结所在。一些省市新华书店连锁化后面临的种种难题，跟“赶牛上树”式的冒进连锁措施有关系。
　　因此，连锁化后出现资金短缺、回款减慢就不足为奇了。2005年北京市新华书店向出版社收取货架费，被认为是为了弥补台湖物流中心建设资金的不足。
　　另一值得关注的倾向是，一些新华书店为了提早完成企业化（改制）任务，已经占用了大量的发展资金，而且本应优先实现的规模化、信息化化、网络化条件还不具备，独立店销货能力上不去、管理问题还没有解决，却还要抓紧实施连锁经营。
　　结果是出版社的风险空前加大了。在资金不足之时占用出版社的资金变成了一些新华书店下意识的选择。因此有出版社人士指责新华书店实施连锁化“动机不纯”。
　　实施连锁需要强大的信息系统和物流系统，新华书店对此已有共识，但是正在面临严重的误区：“一些新华书店没有把信息化提高到战略的高度，只看作信息中心的事情，没有给予足够的重视；而且由于系统设计过程中没有基于需求，没有充分反映批销、物流、零售等部门的意见，导致系统和实际要求不符，不得不一改再改，甚至推倒重来。”
　　新建型连锁：适度的连锁
　　当前拥有18家连锁店的北方图书城，已经发展成为东北地区最大的连锁系统。
　　20世纪90年代初辽宁省新华书店的负责人到日本考察后，感到新华书店未来的发展方向是建设大型书城、实施连锁经营。经1993年辽宁省新华书店立项，北方图书城于1995年7月成立。销售规模开业当年1000万元，第二年3000万元，2002年1亿，2003年1.2亿元，2004年1.4亿元，2005年1.5亿元，2006年将达到1.8亿元。
　　“2002年和今年销售规模的明显增长都和连锁经营有关。”北方图书城副总经理马洪江告诉记者。
　　1998年北方图书城着手进行连锁经营时，几乎没有任何现成的经验可以借鉴。那时候连锁业态在中国还是个新生事物，国美电器、家乐福等连锁超市都还没有形成品牌。
　　北方图书城连锁化探索的第一步是从1998年5月起，搞加盟连锁，吸收社会资金、借助民营书业的力量，收取加盟费，进货现款现结，三个月内可以调货。当年在辽宁省范围内发展了10家加盟连锁店。
　　但是加盟连锁遇到了很多问题：连锁店规模太小，普遍为三四百平方米，销售能力不足。其二，从单体书城向连锁店过渡，物流配送遇到了麻烦。
　　为了解决物流问题，1999年北方图书城成立了物流配送中心，配送问题有所缓解。但是加盟店运营效率低、管理难度大的、影响品牌建设问题日益明显。一些加盟店从其他渠道进货，甚至销售盗版书，有的加盟店把借阅过的书当作损耗保费图书拿来调换。
　　1999年，北方图书城在辽宁大学新开了一家直营店，开始了从加盟连锁到直营连锁的转变。当年，这家直营连锁店的销售额就达到了所有其他加盟连锁店销售额的总和。因此北方书城决定从1999年底起，依靠自身实力发展直营连锁，同时停止加盟连锁。
　　从1999年底到2002年，北方图书城开出了8家连锁店。其中2002年发展最快，这一年开了6家连锁店。其中面积最小的有1500平方米，最大的有3500平方米。
　　2001年6月，北方图书城在抚顺新城区（文化区）第一家市外直营连锁店为起点，迈开了区域连锁的第一步。
　　2002年，北方图书城的直营连锁扩张达到了一个小高潮后却停止了。马洪江说：“我们感觉到物流、管理需要重新梳理：一些出版社抱怨铺货不到位、回款也有问题；从书城到连锁店的发展，从物流到营销都要调整；其间有过合资的尝试。所以连锁扩张暂时停止了。”
　　到了2005年，北方图书城在物流模型、订货模型、信息流模型等业务流程基本理顺后，决定从2006年重新开始扩张，到目前为止已经新开4家直营店，在大连市就开了两家。
　　在实施连锁经营的过程中，作为总店、示范店的北方图书城起到了稳定营盘、控制风险的独特作用。马洪江认为：“当时如果没有大书城，单纯开连锁，可能问题很严重。”
　　一般连锁店的品种最多也就能达到五六万种，图书城则有20万种。“有了图书城，连锁店就有了图书城的品种满足能力。当读者到连锁店订货而店面没有时，可以通过图书城调剂。”马洪江说。
　　说到出版社最关心的结算问题，马洪江表示：“在直营连锁模式下，现金流还比较流畅，结算问题并不突出。因为当时书城总店的销售额占了总销售额的70～80%，居于绝对强势地位。2002年，整个连锁销售1亿元，其中书城占了近7000万元，连锁店为3000万元。2006年图书城销售额预计1.8亿元，所有连锁店销售总额大约相当于图书城。”显然，总店仍然在连锁体系中保持强大的地位。为了维持这种地位，北方图书城先后在1999年、2006年对总店做了重大升级，扩大经营面积、提升服务水平。
　　“连锁经营的关键问题是如何控制风险。”马洪江强调风险控制在连锁经营中的重要性。
　　在他看来，风险控制的主要一环是选址。“零售店成败的因素百分之七八十在于选址，需要对如读者群及其消费能力等进行详细调查。”
　　2002年初，北方图书城成立了专业的市场调研预测部门——研究发展部。该部门从经理到工作人员均受过市场调研专业培训；采用目前较流行的SASS、SPSS（专业统计软件）进行数据分析；建立了一套科学的市场抽样方法，充分运用统计部门的统计资料；同时引入了连锁商圈分析方法，以及房屋物业评估方法。
　　强大的总部无疑是控制风险的关键。2002年，北方图书城将连锁总部的日常管理职能独立出来，以加强连锁总部对各连锁店的指导、检查、考核工作。早在1999年，北方图书城就建立起计算机管理系统及其支撑的物流中心。“当时只有银行系统等少数领域用计算机系统，所以很多人对我们的做法很不理解。”马洪江说。
　　和老新华体制相比，“我们实行新体制，员工都是合同制的，我们的领导干部都是从社会上招聘的，顾忌没那么多。”运用新体制发展新建连锁不失为连锁经营一种新选择。
　　至于北方图书城目前面临的问题，马洪江告诉记者：“作为一个区域连锁，我们目前的规模还不够大。我们的目标是达到四五十家连锁店。目前最大的问题是配货合并和退货合并主要通过人工，工作量太大。如果把100本书分发到十几家店，成本将很高，效率将很低。规模达到四五十家后，将需要上自动分拣系统。”

出版人长沙15～19Z1出版工作20072007
作者：出版人长沙15～19Z1出版工作20072007

网载 2013-09-10 21:44:19

驗證：