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　　进入90年代以来，我国经济正迅速由生产中心和效率中心社会向消费者中心和效益中心社会转变。这一历史性转变，在宏观方面加速了我国经济结构和产业结构调整的步伐；在微观方面增强了企业进行现代企业公司制和股份制改造的紧迫感和历史责任感。企业作为市场的主体，制度建设与革新只是从法律和产权上明确企业的市场主体地位，企业能否尽快扼制下滑的局面，步入良性发展的快车轨道，关键还在于能否建立和健全适应市场经济要求的现代企业管理体系和制度。
　　　　　　一、国有企业的现状与选择
　　如果要准确有效地为国有企业提供经营管理方面的实践模式和参照体系，首先必须准确地界定国有企业改革的背景、趋势和内在推演规律。否则，人们对国有企业的发展方向和向市场转轨的必要性和迫切性的认识仍会产生错觉。概括起来讲，国企所面临的外部环境要素主要表现为四个方面，即影响和关系经营理念与价值取向的多元思想体系，宏观经济调控，中外合资合作企业和跨国公司，其内部推演步骤主要分两步，即现代企业制度建设和现代企业管理机制建设，如图示。
　　附图
　　从图中可以看出，影响和推动企业改革的环境要素包括：
　　1.与资本主义社会相比较，影响我国企业经营价值观的思想体系是多元复杂的。既有主导力量和进步的因素，也有制约发展的旧势力和旧观念。而在资本主义社会，企业经营理念以创造价值和法律为中心。西方企业的构成靠的是所有权和法律手段，而中国企业的维系靠的是政府参与，靠的是人与人之间相互依赖和相互支持的“君子协议”，一旦发生人事变动和信赖关系的危机，企业经营就会陷入滑坡或遭灭顶之灾。
　　2.政府以经济和法律手段为主，进行宏观调控，加速政企分开的步伐，大力推动社会主义市场经济建设。在当前条件下，这个市场仍不完善，商品的价格与质量尚未充分地反映供求关系，市场的条块分割严重，市场的交易信用下降，三角债和假冒伪劣商品现象严重。
　　3.通过外资嫁接和开办合资合作经营企业，一批管理有方、经营得法的国有企业群体迅速崛起，为处于改革和陷入困境的国有企业提供了可以借鉴的经验和做法。
　　4.跨国公司的加盟，加速了中国市场对外开放的进程，同时也加快了国有企业向市场转轨的进程。一批国外大企业如宝洁、摩托罗拉、LG、大众、杜邦等，一方面为我们带来了全新的管理理念、行之有效的营销战略与手段、完美的品质和高质量的产品；另一方面也对国有企业的生存、经营与发展提出了严峻的挑战。在产品的成本与价格、品质与品牌、技术装备与科技投入、生产规模与规模效益诸方面，跨国公司明显地具有相对的比较优势。面对咄咄逼人的市场竞争压力，国有企业应做什么样的选择呢？
　　国有企业内在推演的第一步是对现有企业制度进行改造，进一步理顺政企关系，使企业产权（资产）明晰，责、权、利明晰，推动企业经营资产跨地区、跨行业、跨所有制进行重组，组建以赢利为目的的企业组织，提高生产力水平，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、适应市场经济要求的市场主体。不仅如此，企业还要实施以参与市场竞争为主题的“二次创业”，这就是遵循经济规律、市场法则和国际惯例，建立和健全现代企业要求的管理体制、管理制度和管理方法，实现向管理要效益，向市场要效益，使公司制和股份制改造最终落在适应市场经济要求的企业经营管理机制方面。如果做不到这一点，而是单纯地换个牌子，搭个架子，就等于我们自己把国有企业送上了断头台，这绝非危言耸听。
　　建立适应社会主义市场体系的企业管理制度，必须大胆地引进西方科学的管理理论和手段，同时，还必须尊重中国的历史传统和影响管理理念与行为的价值体系（或思想体系）。
　　　　　　二、国有企业管理的历史沿革与定位
　　国有企业和企业家所面对的经济文化背景是多元的、复杂的，因此其价值取向和管理行为也是多元的、复杂的。我们按照四个时期对其进行相关分析和类比。前三个时期见下表。
　　90年代以来，是第四个时期。左右企业经营和企业家价值取向的思想体系包括社会主义思想、宏观经济调控、市场经济、封建思想和人本思想。企业经营理念和行为具体表现为：1.效益与效率并重发展；2.企业的风险意识、市场意识和投机意识得以强化；3.管理力量薄弱的问题已普遍受到重视；4.企业的产权不明晰，国有资产流失严重；5.“儒商”迅速崛起；6.科技是第一生产力进入实践时期；7.企业专业化、规模化、集团化发展迅猛；8.公司化、股份化的企业改造步伐加快，在法律上明确了企业的组织形式；9.企业经营者没有向职业化转变，人治意识和官僚意识还很突出；10.资本积累转向资本扩张与集中， 非经济因素让位于经济因素。
　　从我国企业的管理变革和管理方式演化上可以看出，中国的企业管理在理论和实践方面都经历了一个拓荒、借鉴、导入的过程。现有国有企业的经营管理思想和行为基本上是在传统的计划经济条件下逐步导入西方的管理理念和经验的基础上发展起来的。众所周知，不同经济体制下的企业管理，从理念、目标、组织、制度到具体的运作方式和方法都有显着的不同。传统的企业管理强调计划中心主义，而西方企业管理是以市场中心作为其出发点。从某种意义上说，我国企业的改革与发展，都揉进了对西方企业管理内涵的理解和实践。
　　导入西方的科学管理模式是我国企业发展不可逾越的过程，是社会主义市场经济发展的必然结果。市场经济向市场主体——企业提出参赛的要求，企业要参与竞争，首先要懂得竞争的规则，其次要不断提高自身的独特能力和素质，提高生产力水平，取得参赛的资格并加以实践。这种企业推进发展模式在西方经历了一百多年，企业在这种背景下形成和发展了一套行之有效的经营管理模式，这是处于社会主义初级阶段的我国国有企业必须借鉴学习的宝贵财富。问题的症结在于，社会上和业内人士存在着一种认识上的误区，把西方管理作为最高水平和终极模式，而忽视了它在中国应用的局限性和其本身动态性的一面，因此在企业管理实践中则表现出强烈的功利主义倾向。如：追求规模经济和企业兼并成为时尚；崇尚广告、品牌和价格效应，弱化了产品的技术、质量和效益三位一体的市场本位取向等。

时期　　　　　　　　思想体系　　　　　　企业理念与行为传统文化　　　　　　封建思想　　　　　1.以农为本,工商业脆弱(1949年以前)　　　　新民主主义思想　　2.等级森严,家长制　　　　　　　　　　人本思想　　　　　3.科举制社会主义计划经济　　计划经济　　　　　1.创业精神和长征精神(大　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　庆、大寨)(1950～1978)　　　　封建思想　　　　　2.盲目夸大人的作用(大跃　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　进)　　　　　　　　　　人本思想　　　　　3.贬低科技的作用(文化大　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　革命)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　4.雷锋精神和为人民服务　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5.企业"大而一、小而全"　　　　　　　　　　　　　　　　　　　6.平均主义和鞍钢宪法有计划的商品经济　　计划经济　　　　　1.宏观经济控制严厉,政企　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不分(80年代)　　　　　　商品经济　　　　　2.讲求效率原则,推进承包　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　制、计件计时工资制　　　　　　　　　　封建思想　　　　　3.管理力量脆弱,具有强烈　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　的人治色彩　　　　　　　　　　　　　　　　　　　4.发财和勤劳致富观念强　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　烈　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5.引入市场机制　　　　　　　　　　　　　　　　　　　6.科技是第一生产力　　　　　　　　　　　　　　　　　　　7.重复投资建设　　　　　　　　　　　　　　　　　　　8.滚雪球式的资本积累

　　西方管理是在社会化大生产的条件下形成和完善起来的，它的基本倾向是对物（机器设备）的管理，人是机器生产系统中的一个固定点，是依附的、从属的存在。企业的组织系统是交织的经纬线，经线是一个等级，纬线是一个阶层，每个人都在这样一个经纬线上，企业组织机构高度结构化。流水线等机械化操作要求职员按规章制度办事，方法对路尤为重要。这种管理模式强调“指挥与控制”，突出结构完整和功能完善。企业的目标系统和流程设置、项目研究评估、市场与顾客调研、产品演示与推广、员工绩效评定与报酬等极其标准化，管理上显得较为固执，人的作用和主动性与机器设备和结构的作用相比，依附性极强，人被“异化”了。
　　这种管理模式是科学的。因为它应用了科学的思想，推动了工商业的发展。同时它也应该是动态的，因为它随着时间的推移、环境的变化而变化。我们经常讲日本式、德国式和韩国式的企业管理的成功，事实上它们都是对西方管理动态性的认同与实践。
　　我国国有企业如果要在国际市场和国内市场竞争中获得比较优势，除了在资本积累与经营、技术创新和研制开发方面持续努力之外，还必须创立一种管理的比较优势，这种比较优势应具有中国化的含义，也就是说，必须在引进西方科学管理的基础上，充分发掘和实践儒家文化和社会主义文化中的人本思想和“治众思想”，并使其系统化、规则化。众所周知，西方管理的核心是科学和资本，在人、财、物的资源配置方面，其突出资本优势和技术优势。中国欲成为世界经济的一支制衡或主宰力量，必须在人力资本的利用和开发方面取得优势。日本管理中的质量管理，分红制及其合理化建议等正是这种相对优势理论的实践写照。
　　国有企业的改革与发展，必须搞清理论上是否正确，认真分析实践中的利与弊，切忌长期拓荒和一味地导入。也就是说，我们必须形成独具特色的经营理念。概括起来，第一，有关企业经营环境的观念；第二，强调企业具体的使命观；第三，实现企业使命的核心能力观。植根于黄土地的中国文化，从《孙子兵法》到《毛泽东选集》，无不渗透着中国式的管理思想，我们只有将西方现代管理理论与东方文化结合起来，才能为企业的发展奠定牢固的思想基础。
　　　　　　三、科学人本管理的创立
　　科学人本管理是科学管理与人本管理的二位一体，是以科学为先导，以激励和价值基础为中心，提倡以团队和授权为导向，充分发挥企业职员智能参与的水平，强化各种人本要素，包括职员的意愿、管理力量、协调、交流和素质，确保企业的发展与职员的发展和回报并行同步。
　　从理论上说，科学人本管理是科学管理，是成本最低、效能最高的管理改进，是西方管理在中国的当地化。西方管理是西方资本主义文明的一部分，它是一定社会经济文化的产物，具有浓厚的市场经济特征和文化特征，而中国具有五千年儒家文化的背景，经历了几十年的社会主义建设，这就意味着我们不可能全盘照搬资本主义文明下的西方管理模式，现代化不应该是美国化、西方化。
　　进入80年代后期，西方管理日益重视人本要素的管理。突出表现在两个方面：第一是大量聘请专家顾问，以弥补企业在智能方面的缺陷；第二是大力推进授权经营，下放产销的决策权和经营权。归根到底，人本管理就是最大限度地创造一种文化氛围，使每个人的智能参与达到一个新的水平。
　　　　1.科学人本管理实施的原则
　　（1）科学人本管理属管理改进的范畴， 因此人本管理必须以科学为前提，在遵循科学管理的基础上，最大限度地发挥人的智能参与水平及人的主动性。也就是说，它与唯意志论有着本质的区别。唯意志论是反科学的，它把人的能力和意愿不切实际地凌驾于客观现实之上，如我国1958年的“大跃进”，当然不可能成功。
　　（2）科学人本管理是西方管理的中国化， 我们必须充分认识其科学的本质，必须充分地发掘和发挥计划经济和儒家文化中对中国企业改革与发展的积极成分，摒弃和扬弃传统的陈规陋习和计划经济的旧思维、旧观念。否则，我们只能学到其管理的表面，而内涵还是小作坊和小食品店。
　　（3）科学人本管理是继19世纪的经验管理和20 世纪的科学管理之后的第三个阶段，谁首先在理论和实践方面取得突破，谁就有可能获得竞争优势。
　　　　2.科学人本管理成功实践的范例
　　［范例1］世界闻名的克莱斯勒汽车公司1996 年的资金收益率为20％，股票销售的利润超过6％，远高于通用公司（4 ％）和福特公司（3％）。该公司的座右铭是：凡事必定有更好的解决方式。它提醒职工不要满足现状，而要不断地创新，精益求精，对每件事情都要力求找到最好的解决方式。突出表现在：第一，企业有一批具有洞察力和创造力的专家。一方面理性地（依赖天性和经验）满足和迎合消费者的需要；另一方面更注重于预测未来和有创见；第二，集体研究降低成本。公司每辆车的生产都是由设计师、工程师、零部件供应商、生产工人等组成协作小组，共同研究确定生产成本。第三，购销环节由能人掌管。该公司的零部件采购经理精明能干，由于他的努力，1995年零部件采购节约 7.65亿美元。销售经理也极为出色，他把每辆车的销售成本由3000 美元减少到1000美元。
　　［范例2］德国的羚羊BMW公司，历来重视的经营指标就是“从业人员的满足度”。BMW公司能在竞争激烈的汽车工业中，每年增产6％以上，并连续30年不亏损，主要靠的是员工对公司有很高的满足度，竭尽全力为公司效力。BMW 公司对中高层经理干部能力的要求标准有两个关键点：第一，专业知识强。言谈举止要能体现出专业素质，因为专业知识是解决基本问题的能力指标；第二，拥有卓越的保持观点均衡的判断力，即能从宏观的格局判断和解决问题，而不是狭隘的专业观点和个人好恶。
　　综上所述，两家公司在实践人本管理方面都做了大量的探索，并取得了很大的业绩，其中有两点具有同质性。
　　第一，企业作为一个经营群体，必须始终有“危机感”。要洞察环境的变化，提早准备对策，以不断巩固自身在产业内的地位。
　　第二，不遗余力地提高智能在经营各环节参与的水平，以提高消费者可感受到的附加价值。作为立业之本，智能首先体现在科技和人才方面，认识到其对提高生产要素使用效率的巨大推动作用。其次体现在对职员意愿的尊重，对职员的精神导向，以推进人力资本在资源配置方面效能的发挥。
　　　　3.科学人本管理的实现形式
　　科学人本管理实现的形式是多样的，也是多渠道的，它贯穿于管理理念、行为和效应的方方面面。作为中国的国有企业，在管理上应该展现中华民族质朴勤劳、坚韧不拔和持之以恒的民族气质。
　　（1）不断改进与提高决策的科学人本水平。 根据方案与效应的关系，我们可以把决策分为几种类型：
　　第一，长官意志型的决策，它事实上是封建家长制在现实中的表现，是个人喜好、风险认识的行为取向，它全然不顾别人的意愿和心理承受力，危害很大。这种决策属无限决策，一个人或几个人垄断一切权力，往往只顾眼前利益和本位利益，不考虑现在的决策对将来会产生的影响。这种决策当然不行。
　　第二，理论型决策，它只注重事情本身的发展态势而忽略了客观环境的制约条件，属于纸上谈兵，缺乏变通性。这种决策也不可取。
　　第三，科学人本决策，它把效益和效率作为首要前提。科学人本决策，克服了长官型和理论型的狭隘性。它从宏观和战略的格局来把握问题，制定方案，强调利益的协调和集体智慧的运用。它要求决策必须遵循经济规律、市场准则，并有科学性和战略性，要克服小本经营和只顾眼前利益的思想，树立大本经营的理念。决策者应有“静以幽，正以治”的经营方法。“静以幽”是指处事应沉着老练，喜怒不形于色；“正以治”是以公正的手段，平静的心态使各方面利益得以协调并达到管理目标。此外，决策从方案的制定到实施必须强调集体作用，把责任、权利和利益三者关系通过问题认知、方案制定、决策实施和跟踪评估统一起来。BMW公司的决策核心是由首席执行官（CEO）为首的六位董事成员组成的董事决策会，它的做法值得借鉴。
　　（2 ）努力实践“能力主义和权力下放”的“授权经营”和“目标经营”，提高企业整体的管理能力和水平。这种经营方式事实上是赋予各部门主管或子公司的经理更大的管理和产销权限，使其享有一定的经营活动的自由度，以培养和发挥他们的专业水平和经营水平。企业经理人的作用与科学上的超导具有类似的功能。超导作为一种新型导电材料，它可以大大地减少电能在输送过程中以热量的方式消耗；同理，企业的经理人作为计划、组织、协调、控制和人员调配的主体，如果他能最大限度地发挥智力运用水平和工作的主动性、创见性，同样可以减少企业内耗，贮存和释放企业扩张和发展的能量，提高企业整体管理力量。
　　与此同时，经理人如果能实现高度职业化，他的经营管理能力就会成为一种“人力资本”，从而就会自觉地把个人的全部命运与企业的经营绩效联系为一体，把企业的经营管理目标收束于企业的利润最大化。这样，经理人就会把握获利机会并使企业获利。
　　授权经营不是权宜方案，而是推动企业持续发展的原动力。从理论上说，它通过分权制衡和集体智慧的发挥，可以把企业的经营活动和职能限制在维持正常的经营秩序上。只有这样，才能有效地防止官僚和专横的经营作风，才能逐级地发挥各个层次职员工作的主动性，提高职员对企业的归属感和忠诚度，提高职员对岗位和工作本身的责任感和危机感。
　　（3）实施“以德为本”的经营方式，把科学与德行结合起来。 它具有多重含义。第一，企业领导要率先垂范，廉洁自律。“将者，智、信、仁、勇、严”，作为企业的“将”，应注意五德的养成。在我国许多成功的企业里，管理依赖的是“凝聚力”，这种凝聚力来自于企业主管对人的理解、尊重、宽容以及对自己的苛求、刻薄、自律，也就是我们常说的人格魅力与做人的质朴。企业家是企业资本的人格化，能否成为企业的指挥中心，能否真正的代表企业，在管理中贯彻自己的意志，除了责、权、利统一之外，个人的品质与修养是至关重要的。第二，竞争要树立“仁义”之观，产品要推崇“信用”之举，服务贵在“真诚”二字，于细微处见精神。“松下精神”是“服务第一，销售第二”，那么什么是中国精神呢？我想儒家文化的精髓就是中国精神。美国哈佛大学的杜维明教授说过：假如现代意义上的儒家伦理与西方启蒙精神不仅不冲突而且相融，那么这个伦理就可以作为极具生命力的一种生活方式，从而抑制高度西方化暴露出来的极端个人主义、激烈而残忍的竞争、过分的法制滞胀，等等。不难看出，儒家伦理在与西方文明交融时，一批中国企业家率先汲取了西方文化中理性、法制、公平等理论，并成功地实践了儒商的经营理念与行为，而且极具生命力。
　　（4）企业应在机制上形成一种文化氛围， 使员工自觉地投入各项工作，使他们的智能不断得以发挥，以尽可能少的投入实现更多的产出。主要表现在员工不断地改进工作方法，自觉地研究降低成本和提高质量的途径，在企业内部形成在“质量和成本面前人人平等”的文化机制。
　　创造这种氛围的方法是给予员工更多的赞许和理解，愿意更多地听取员工的意见，引导成分多于强制成分，让员工自愿地投入工作。在市场经济条件下，企业经营活动与经营秩序不仅是自上而下的，同时也是自下而上的。既要强调指挥控制，也应提倡自觉自愿，没有自觉自愿的指挥控制，就是强制专横。我国企业管理制度的建设，必须克服这种强制专横。基本方式包括：
　　首先，建立企业恳谈会制度。它分为一般恳谈会和特别恳谈会。一般的恳谈会是公司主管与职工代表定期就一些企业重大问题进行交流沟通，取信于职工。特别恳谈会就是指不定期地就一些特殊问题，广泛地与职工座谈，听取他们的意见和建议。这种做法事实上是“职工是企业的主人”理论的具体实践。搞好恳谈会，可以把职工的意愿管理、企业的沟通与协调管理提高到一个新水平。
　　其次，在按劳分配的基础上引入按资分配和成果分享的利益驱动机制。职工是企业的主人，企业职工应从公司的繁荣和发展中增加自己的财富，也就是说，工薪阶层也有积累资本的渠道。这样职工就会有一种满足感、个人成就感。同时应给按劳分配制度赋予新的含义。一是在用人问题上引入竞争机制，论功行赏，有过必罚；二是全面推行岗位技能工资，打破论资排辈的工资结构，从根本上强化职员的竞争意识。
　　最后，把品质与成本管理看作企业的纲。因为品质与成本同职员的生产经营活动关系最为密切，它涉及到个人和企业的切身利益。品质管理的过程自然应该成为职工认识自我和提高自我的过程，成本观念的导入同样可以最大程度地提高职工的自觉意识。况且勤俭历来是我们民族的一种优秀美德。纲举才能目张，没有品质和成本的管理，就没有科学管理，更谈不上科学人本管理。
对外经济贸易大学学报京50～56C3管理科学范黎波19981998对外经济贸易大学，范黎波 作者：对外经济贸易大学学报京50～56C3管理科学范黎波19981998

网载 2013-09-10 21:59:01

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