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　　2001年的新春，望着新世纪的阳光照在奥康集团西欧式办公大楼的圆顶上时，王振滔的心里很不平静。中国人的传统节日春节刚刚过去，但王振滔丝毫也没有懈怠，作为集团总裁的他，深知肩上的重任。在过去12年的发展过程中，奥康集团取得了骄人的业绩。从1998年一个投资仅3万元的农村小作坊起家，到2000年末，奥康集团已拥有资产2亿多元，3000多员工，15条先进的生产流水线，年产皮鞋500万双，2000年产值7亿元，市场占有率居全国同行前三位。主导产品“奥康”牌皮鞋在1998年和2000年获中国皮革工业协会评出的“中国真皮鞋王”称号。但是作为企业家的王振滔，深知“企业”这两个字的含义。“企业”不仅仅指一个有形的公司，它更包含了积极进取的精神。成功让王振滔感到肩上的担子沉甸甸的，面对不断变化的国内国外经济局势和市场动态，一种紧迫感和使命感在他的心中油然升起。王振滔提出在奥康集团发展的第三个五年计划(2001-2005)中，要实现三大目标：振兴民族工业，创建世界名牌；实现产值20亿元，创利税3亿元；发展连锁专卖2000家，这对于踌躇满志的奥康人来说，是一个挑战。这时候的王振滔，想的更多的不是过去的业绩，而是前面的路。
　　 一、创业历程
　　1986年，21岁的王振滔开始了推销皮鞋的生涯。当时的温州皮鞋基本上是手工生产，以中低档为主，很难进入正规商场。在多次与“国营”商场洽谈碰壁之后，王振滔萌发了自己创办皮鞋厂的念头。他认为商家不敢进“温州鞋”是因为对温州产品的不信任。如果他能自己生产皮鞋，在质量上有保证，同时发挥温州皮鞋款式的优势，就能打开商场的大门。
　　1988年，王振滔成立了“永嘉奥林鞋厂”，开始自产自销。在进入制鞋行业的过程中，王振滔与其他人不同的是，王振滔是先卖鞋，后做鞋。两年多时间销售皮鞋的经历使王振滔对市场有一种特别的敏感，也使他在企业管理中特别重视营销这一块，为奥康集团建立其在营销上的优势打下了基础。
　　1991年，王振滔以股份合作的形式，开始了第一次上规模、上档次的生产扩建。当年产值就突破了一百万元。1992年，又进行了新厂房的二次扩建。1993年，与外商合资建立了中外合资奥康鞋业有限公司。厂房、设备、人员已初具现代化企业的规模。1995年，王振滔成功地运作了十多家企业，组成了实力强大的集团公司。其后几年的超常规发展使奥康集团在1997年被国家工商行政管理局核准为无区域性集团。
　　1998年奥康与同在温州的康奈，吉尔达鞋业同登中国真皮鞋王的宝座。此时距杭州“火烧温州鞋”事件过去已有十年了。十年间，温州的鞋业界在痛定思痛后，艰苦创业，终于走上了品牌振兴之路，而奥康无疑是走在第一方阵中的企业。
　　2001年新春到来之际，奥康集团投资5000万元的技改项目已接近完工。这个项目最先建成的是公寓式的职工宿舍和充满现代气息的食堂，然后是标准化的厂房，最后才是西欧式的办公大楼。这种先后次序，体现了王振滔的经营理念。如果说漂亮的办公大楼代表的是企业的形象，也就是营销战略的话，那这种营销战略是以人本和质量为先导的。有了人和质量的基础，企业的形象、品牌、营销才有生命力，才有底气。“人才是根本，质量是基础，品牌是生命”，奥康的这一句口号在企业的建设项目上得到了充分的展现。
　　成功的企业都有一些共性，比如严格的质量管理，良好的品牌信誉，鲜明的企业文化，强有力的领导组织能力等。但是在各自的发展道路上，不同的企业又有其不同的特征。奥康集团一个鲜明的特点就是它独具特色的营销管理能力。
　　 二、超前的营销理念与策略为成功铺路
　　 （一）厂商联营，拓展产品销路
　　卖鞋出身的王振滔深知产品销路对一个企业的意义。1988年办厂初始，王振滔就背上自己生产的皮鞋来到武汉，找到自己熟悉的市场，提出要承租柜台，自产自销。“厂商联营”这种营销思路在当时的销售领域是超前的，难度也大。经过几次说服，商场的经理抱着试试看的心情，答应先租给他一个柜台。一个月试下来，他的一个柜台的销售额，比商场的十个柜台还高，王振滔终于打响了“引厂进店”的第一炮。从1988年到1997年，奥康在营销上主要是通过厂商联营，在大商场中设店中店的方式扩展产品的销路。十年间在全国共发展了800多家店中店和专柜，其中不乏象上海一百这样的着名百货商场。
　　厂商联营的策略为创业初期的奥康提供了稳定的销路，使它得以一步步地走上今天的位置。通过厂商联营，生产厂家无需投入太多的资金就能够利用大商场的客流量来达到提高销量和品牌知名度的目的。同时，它克服了通过推销大军和专业市场来销售的种种弊端。因为推销大军的利益与厂家的利益不是永远一致的，所以在他们推销的过程中会出现短期行为，如以次充好，随意变换供应厂家或拖欠货款等，这对生产企业的发展极为不利，也使企业的销售命脉掌握在他人手中。而在专业市场上进行销售，如温州市信河街来福门一带曾是很有名的鞋革专业市场，众多厂家挤在一个狭小的空间内，与来自五湖四海的进货商进行交易，无疑给了进货商很大的讨价还价余地。在厂家的品牌识别度还不高，质量难分高下的情况下，款式和价格往往成了竞争的主要手段。而在同一个专业市场里销售，谁的款式好销，大家都争相模仿，所以即使某一个厂家有款式方面的优势，这种优势也会在很短的时间内因被模仿而消失殆尽。最后的竞争手段就只剩下价格了，于是价格战就成了某些专业市场的显着特征。盲目的压价导致了产品质量的下降。
　　王振滔的这种设立“店中店”的主式，避开了利用推销大军和专业市场进行销售的弊端，为企业生产提供了稳定的销路来源。这种方式不仅减少了中间环节的费用和利润，给消费者以实惠，还因为厂家与顾客的直接接触，使企业对市场动态和顾客喜好的变化有了更快更直接的了解。在武汉设立“店中店”的初期，王振滔曾亲自站柜台，听取顾客对款式、尺码、颜色、质量的意见，并及时反馈给厂里，往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现。王振滔这种自己站柜台收集市场信息的方式，比营销部设计市场调研表到处分发来得更直接更有效。顾客喜好、意见，甚至是抱怨、投诉，作为行业学习曲线的一部分，是企业的无形资产，但它们往往被创业初期的企业家们所忽略，而王振滔则是很好地把握了。
　　 （二）连锁经营，提升品牌形象
　　如果说从1988年到1997年奥康的“店中店”营销战略注重的是产品销路，则1998年起奥康集团的连锁专卖模式则更侧重于品牌的建立。1998年1月1日，奥康集团在永嘉县城开设了第一家连锁专卖店，取得了极大的成功。在此后的两年多时间内，奥康集团的连锁专卖店以每周十家的速度发展，在全国（除台湾和海南两省）开设了800多家连锁专卖店，由下设的74个营销机构分别管理。加上原有的800多家店中店，奥康集团的销焦点已达到1600多家，形成了东西衔接、南北呼应的营销格局。
　　直营及代理是奥康集团进行连锁经营的两种方式。直营由集团总部直接投资进行租店、装潢、招聘营业员等；代理则通过授予特许经营证的方式，将奥康的品牌、形象策划及商业运作模式等无形资产租借给加盟商，加盟商则提供店铺和运营资金等。特许经营是一种比较新颖的营销模式，通过这种模式，盟主可以实现产品销售和品牌的低成本扩张，而加盟商则能迅速进入一个已有一定知名度的品牌领域。虽然连锁经营在许多行业都有成功的例子，但要管好这种模式也绝非易事。
　　首先是选择合适的加盟商和对加盟商的培训，因为加盟商所销售的，不仅仅是有形的商品，更是盟主的无形资产，包括品牌形象、服务和文化等，所以加盟商的素质直接影响到专卖店的经营业绩和盟主的无形资产是否能持续升值。为此集团对专卖店实行达标管理，从地理位置、店堂形象、管理服务等十个方面制定了具体要求。在对加盟商的培训上，集团先后组织驻外公司经理、代理商、专卖店店长和购员进行大规模培训，传达奥康的连锁经营理念。到2000年底，公司已举办培训46期，受训人员达7000多人次，对于导购员的培训，公司还专门组织人力物力，结合奥康的实际情况和营销经验，编写出导购员培训教材，对导购员进行皮鞋基础知识、服务礼仪技巧、店铺经营管理等内容的培训。这种培训不仅有利于企业无形资产的升值，也让加盟商尝到了甜头，许多加盟商转变观念后，所开专卖店的销售额明显上升，真正达到了“双赢”的局面。
　　其次是对专卖店的管理。无论是直营的连锁店，还是加盟的连锁店，集团都实行“统一管理、统一价位、统一品牌、统一形象”的管理。每个专卖店都可就近到当地所在分公司（办事处）的配货中心提货、调货，各分公司每日上报销售计划，由总部在全国范围内进行调配，既提高了配货效率，又降低了库存。统一的形象强化了品牌的认知度与消费者瞬间识别的能力，提高了产品和企业在消费者心中的地位。
　　奥康的营销模式从店中店向连锁专卖转变是企业发展和市场需求变化的产物。1998年的奥康已经是中国真皮鞋王之一了，品牌的知名度、美誉度和号召力都与10年前企业初创时不可同日而语。而且经过十多年的发展，奥康在皮鞋行业积累了丰富的经验。这些因素作为无形资产，是企业进行连锁经营的必要条件。同时连锁专卖比“店中店”更能提升产品的形象档次和品牌识别度。鉴于这种形式更适合于企业未来发展的需要，从2001年到2005年，奥康集团将重点发展连锁专卖，计划在国内外发展2000家，形成全球连锁的局面，并全部实行电脑网络化管理。
　　 三、以一流质量为支撑，实现营销优势的持久性
　　着名管理理论家彼得杜拉克曾经说过：“营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务适合顾客的需要而形成产品的自我销售。”中国社会调查事务所的一项调查显示，93.1%的中国消费者在消费过程中有求实心理，希望商品使用方便、经久耐用、维修方便、服务快捷。而质量，包括有形的产品质量和无形的服务质量，是消费者最基本的需求之一。因此，在打响企业品牌的同时，奥康也在产品与服务的质量管理上下功夫。
　　办厂初始，目睹温州鞋业界某些企业的短期行为所造成的巨大危害，王振滔提出了“以质优取信于顾客，以价廉竞争于对手”的方针，始终把质量问题摆在第一位。在质量管理上，王振滔一方面是通过科学规范的管理体系和制度来实现理性、客观、持久的质量管理，另一方面，通过建立注意质量意识的企业文化，来实现员工对质量管理的自觉性。
　　1997年10月，奥康集团通过法国STN机构ISO9002国际质量体系认证，并按认证要求认真把好三道关。一是进料关，选择国内国外名牌厂商的原材料；二是工序关，几十道工序上每一位员工都是“质检员”，如发现上道工序过来的半成品不合格就立即返回；三是产品的质量检验关，负责品质管理的技术人员对每双即将出厂的成员进行目测，并抽样送质检部门做破坏性试验。同时在质量控制方面，根据ISO9002认证的要求，道道工序都有质量记录，对出现质量问题进行分析、研究、处理，及时做好改进工作。
　　除了建立严格的质量制度外，王振滔还通过故事、标语、仪式和象征等来建设强调质量意识的企业文化。一次，因包装人员疏忽，误将一双不合格皮鞋包装入库，王振滔知道这一情况后，立即下令拆包检查，可这双鞋已发往外地，他立即发电报给全国各地办事处，责令将这次所发的货全部退回厂部，重新拆箱检验再发回。这不仅增加了运费和人力，还耽误了季节，很多人对此不理解。但正是因为很多人的不理解，使得这个故事在奥康广为传扬，至今这双鞋还放在企业形象展示中心，这个故事的教育意义，胜过了二十页的质量管理制度。走进奥康大门，随处可见“质量在我手中，奥康在我心中”、“今天的质量，明天的市场”等标语横幅。职工每天上班前都要进行质量宣誓，下班后要进行总结检查，这些标语和仪式为奥康建立了浓郁的质量氛围。宽敞的厂区内画有黄色的斑马线，不管是管理人员还是企业职工都从斑马线上过马路。这些斑马线，不仅有其实用价值，它们更象征着对规章制度的遵守、对细节的重视和自我管理能力。企业文化的建设，使质量不仅仅是一种管理形式，更成为职工一种自发的意识。
　　无形的服务和有形的产品一样都是产品质量不可或缺的组成部分。一个致力于创建名牌的企业，应当将优质服务的理念贯穿于经营运作的每一个环节。可以说，营销就是服务。建立一个深得顾客信赖的“奥康”品牌是产品的售前服务，它让消费者在鱼龙混杂的市场上很方便地找到满足自己需求的产品，降低了四处寻找、货比三家所带来的时间成本和心理成本，同时也降低了消费者买进劣质产品的风险。而遍布全国的连锁专卖体系，为奥康优质的售中服务提供了保障。统一的形象、统一的价格和训练有素的导购员提升了顾客的购物体验。在售后服务上，奥康设立了质量投诉“绿色通道”，开通了24小时专人值班的质量投诉电话，公开接受消费者监督并及时收集质量反馈信息。产品售出后在三个月内出现质量问题，顾客不满意的，包换；超过“三包”期的，继续跟踪服务，始终做到以消费者满意为己任。为保护消费者利益，奥康还在每双鞋上都贴上全国联网的电话防伪标签，通过拨打防伪标签里的电话，消费者就能判断自己所购的鞋是否正宗。
　　 四、高素质的人才是营销的灵魂
　　现代企业竞争的核心是人才的竞争。而以营销为轴心的奥康集团更是注重人才的开发和培养。王振滔说，“做鞋就是做人”。对于普遍存在人心涣散现象的中国民营企业来说，奥康强大的凝聚力是一个值得研究的课题。王振滔的总结是：“一要有创新意识，不断有新目标，这样员工才觉得企业有希望；二是做事情时首先要考虑到员工的利益。”正是这种以德服人的用人理念，使王振滔的周围汇聚了来自全国乃至国外的各路英才。营销副总李启泽是奥康元老，主管市场开拓战功赫赫，但仍踏踏实实地待在奥康。行政副总吴守忠的出身颇具传奇色彩，在来奥康之前，他做过永嘉县委办公室主任和瓯北镇书记。尤贤勇，营销总公司的副总经理，在奥康集团已干了七八个年头。在专卖事业发展的过程中，尤贤勇不断摸索经验，使奥康专卖部逐渐走上了规范化的轨道。
　　和当时很多的温州企业一样，王振滔在刚开始创办企业的时候，采用的是由亲朋好友入股合作的方式。但是随着企业规模的不断扩大，这种家族式经营管理模式阻碍了企业对高素质人才的引进。因为家族式经营管理的企业在组织结构上存在着职、权、利不清的弊端，导致了组织管理的不规范和权力斗争，使引进的高素质人才不能安心工作。从1994年起，王振滔对企业进行“自我改造”，提出把股东所有权与企业经营管理权分离。此举触犯了一些人的利益，但王振滔顶住压力，多次召开股东会议，对股东们晓之大义，耐心说服，终于获得了大多数股东对企业建立现代制度的支持。目前在奥康，绝大多数的副总经理、部门经理都是外聘的，亲戚的比例很低。从各地引进的高素质人才，使公司在管理、设计、生产、营销等各方面，都上了一个新档次，面貌焕然一新。
　　从2001年开始，奥康在人事的管理上，将实行管理人员的透明工资制，确定不同管理级别的报酬层次，在各部门各岗位实行竞争上岗，从而鼓励企业内部的人才竞争。同时，在人员编制上实行“定岗，定编，定工作和定报酬”的“四定”方针。这样做，一方面使企业的工作能层层落实，另一方面也能避免企业在发展壮大的过程中出现机构膨胀的弊端。
　　“以人为本”是现代企业管理的要素之一。松下幸之助曾说：“松下首先生产人，兼营电器，至于盈利是社会给它的回报”。对这句话，王振滔不仅仅是理解，也一直在这样做。他经常在员工上班前，站到公司大门口，迎接员工来上班。外销员从外地回来，不管黑夜白天，他一律派人派车到车站或机场迎接。连续三年评为先进的职工，在其婚嫁时，还能得到公司赠予的冰箱、洗衣机、鞋帮机“三大件”……从某种意义上说，企业的价值观是通过营销向顾客、向社会传达的，那么奥康的产品、形象和服务所传达的价值体系中就包含着“以人为本，以德服人”的理念。
　　 五、高瞻远瞩，以全球市场为目标的营销战略
　　为开拓国际市场和为中国加入世贸组织做好充分的准备，奥康在意大利设立了设计中心，并在全球50多个国家及地区注册了奥康商标，包括日本、意大利、香港及东南亚国家等。同时公司在米兰着名的ARS鞋业杂志上做广告，为将来进军国际市场打下基础。奥康还设立了国际贸易部，聘请懂外经贸的人才开展工作。2000年悉尼奥运会期间，奥康还将皮鞋销到了奥运会的赛场。这些举措，吸引了各国客商前来参观，其中以日本客商居多。2000年奥康共接待了十几批日本客商，他们对奥康的皮鞋表示了浓厚的兴趣。
　　集团已在欧洲的意大利和荷兰设立办事处，并准备在罗马或米兰开奥康专卖店。奥康对自己的产品开拓国际市场充满信心，他们说，我们用的是意大利设备与原材料，在意大利设计，由意大利人进行生产管理，生产出来的产品在品质上与意大利皮鞋相差不大，但价格却低很多，在国际市场上应该很有竞争力。
　　 六、评析：营销，以顾客的需求和满意为核心
　　着名的市场营销学权威菲科普科特勒在其《营销管理》一书中提出的营销定义是：“营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。”这个定义包含了一系列的核心概念，而顾客的需求则是这些核心概念中的基础，诚如彼得杜拉克所说的“企业成功不是由生产者而是由顾客决定的”。奥康集团提出的“以营销为轴心”的经营理念也就是以顾客满意为轴心的经营理念。
　　菲利普·科特勒认为顾客是价值最大化的追求者，“他们塑造出一个价值的期望值并实践它。购买者将从能提供他们认知的最高顾客让渡价值的公司购买产品。”所谓的顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客价格之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。而总顾客价格是在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客的预计费用，包括货币价格、时间价格、精力成本和体力成本。顾客的满意与否是由他们的期望值与所得到的让渡价值相比较而决定的。成功的企业无疑是那些比竞争对手更能创造顾客价值和顾客满意的企业。因顾客的高度满意而建立起来的品牌忠诚度是企业强大的无形资产，是企业长期发展的基础。目前，世界上不少企业已把顾客满意作为营销管理体系的核心，像全面质量管理一样，建立“全面顾客满意”体系，包括顾客满意度监测系统、顾客抱怨与建议系统、顾客满意保证系统等。
　　从办厂之初王振滔亲自站柜台到企业规模不断扩大后设立顾客投诉“绿色通道”，顾客的意见和反馈始终被认为是企业的无形资产，影响着企业的管理和决策。王振滔深知满足顾客需求，建立顾客满意对企业的重要性。奥康的销是以有效的质量管理、设计创新和人本理念为基础的，它为顾客提供的不仅仅是一双质量优良、款式新颖的皮鞋，它还包括优质的服务，良好的企业与产品形象以及给消费者实实在在的实惠等。正是出于建立顾客满意的考虑，奥康才会投资5000多万元进行技改，引进多条具有国际先进水平的生产流水线和检测设备，为生产更高档次的奥康皮鞋奠定工艺和技术装备上的基础；也正是出于这种考虑，奥康会在世界鞋都意大利设立设计中心，将国际最新的款式介绍到中国；而专卖体系的建立更为顾客提供了方便和价值，降低总顾客价格。对顾客需求的准确把握和对建立顾客满意的不懈追求，使奥康发展过程中具有决定意义的几次重大举措都获得了极大的成功，企业也因此获得了飞速的发展。
　　进入二十一世纪以后，全球生产能力的饱和将使企业之间的竞争更加激烈，顾客的选择范围越来越广。在这场争夺市场与顾客的全球竞赛中，谁能满足顾客的需求，谁能建立顾客满意，谁就是赢家。而新兴的战略营销理念更是把顾客导向放到一个更加广泛的社会背景之中，把企业经营的目的从企业获利扩展到使所有参与者获得利益，包括顾客，员工，企业的股东，管理者，社区，公众，和政府等。
温州大学学报F512市场营销严峻20022002 作者：温州大学学报F512市场营销严峻20022002

网载 2013-09-10 21:43:16

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