游戏的心，蓄势待发—Wideload Games携新游戏《僵尸斯塔布斯》卷土重来

簡體傳統

文/  Wideload Games公司 ALEXANDER SEROPIAN          译/马欣欣

      三年前，离开“Bungie”的时候，我失去了工作，成了游戏界的边缘人。此后六个月的时间里，一直待在家里无所适事。终于有一天，我觉得不能再这样下去了，应该做点什么——做一个有用的人，成为孩子们的榜样，征服世界——诸如此类的事情。我还是想回到游戏业中来，因为这是我所了解和热爱的行业，但那时面临的最大困难，就是怎样才能找到按照自己方式进行开发游戏的方法。

      开发商和发行商联手开发和制作费用飙升是当今游戏产业的普遍现象。在这样的大环境下，要成立一个独立的游戏开发商简直是不可能的。但我还是创立了自己的“Wideload”公司。这家公司是在一些信条（Commandments）的基础上创立的，我相信这些信条对我的个人幸福或者事业成功都会起到至关重要的作用。

公司信条（The Commandments）

信条一：我们要自主创意。

信条二：我们要拥有自己的知识产权。

信条三：我们不会让第三方来决定公司的成败。比如游戏发行商，不管它们有没有做市场调查，都无权左右我们，又比如游戏投资方，它们通常也是发行商，如果它们提出的要求和我们自身的目标不符，也无权将其强加给我们。

信条四：我们要拥有一个少而精的团队。我们不希望开发出一款游戏的代价是要50名员工埋头苦干三年（我们的日常开支要低），也不愿意忍受为项目四处奔忙、协调，搞得自己焦头烂额。

开发理念（Development Theory）

      目前的游戏开发投资动辄千万以上，团队动辄超过200人。在这样的情况下，我意识到实现上述信条的要诀在于规模——规模越小越好。如果能够摸索出一条用小型团队制作高质量游戏的道路，就能一举解决开发原创游戏、保持自身独立性和在市场竞争中存活这一系列的矛盾。

      我们的理念具体来讲是这样的：如果团队规模小，日常开支就低。时间就是金钱，因此低开支使人能投入更多的时间来进行实验与造型设计。这些对于游戏的原创性是极有好处的。

      另外，每一个项目都是由小开始逐渐做大的。但如果在一个项目结束时公司有75人，而开始另一个项目只需要10人，那么情形就不妙了——这样循环下去，公司很快就会倒闭。因此，成功的关键在于一直保持较小的规模。

看上去很美——但只是在理论上（Everything works in Theory）

制作一款主流视频游戏需要大量人才，这是一个无法回避的事实。随便拿一本好莱坞剧本，然后再其制作人员名单上圈圈点点，好，这些家伙将是我们“Wideload”的核心团队成员。确定了核心成员的同时，我们也在寻找独立的游戏制作团队并和他们签约，以丰富我们的制作部门。这种固定与流动人才相结合的方法使得“Wideload”拥有了一个固定且易于管理的核心团队，同时又与形形色色的人员合作，从他们那里得到所需的资源。最开始的时候，我们就决定将在开发中购买游戏引擎而不是自主研发，因为我们不想耗费时间、人力和金钱来和“Bungie”、“Id”和“Epic”这样的引擎巨头竞争。

《僵尸斯塔布斯》（Stubbs the Zombie）

我们开发的第一款游戏就是《僵尸斯塔布斯》（Stubbs the Zombie），它的主角“斯塔布斯”是一个妙语如珠的僵尸，它所拥有的只有自己的腐烂身躯和被他同化后敌人的武器，但却要攻下一座极端先进的未来城市。它的游戏性在于吃掉敌人的大脑来产生僵尸盟友，领略各种各样先进的交通工具以及通过一只断手来同化敌人的能力。虽然该款游戏的主题是成熟严肃的，但它的气氛和情绪都让觉得人轻松愉快。

      从一开始我们就决定“Wideload”一定要拥有自己的品牌特色。我们制作的各种游戏都应用一条线索贯穿，使人通过它就能认出这是“Wideload”出品的产品，别无分号。这条红线就是幽默。让我感到骄傲的是所有玩过《僵尸斯塔布斯》的人、为它写过评论的人、喜欢它的或许没有那么喜欢它的人，都会一致承认它很有趣。

      我们用自己的外包制作模式完成了《僵尸斯塔布斯》这款游戏的制作开发完成，将我们的理念付诸实践，这是一个学习与摸索的过程。

成功经验

1．随时脑力激荡。

      我们只有12名员工，都在一大间办公室里工作。虽然原本的商业计划里并没有提及不同规模的团队，其创意流程之间的区别，但这种规模可以说是非常适合我们公司发展的。虽然如此，但也有不尽如人意的地方，比如这间顶楼办公室的隔音效果不是很好，木地板、砖墙结构，而我又不舍得买地毯。但我们的工作流程很舒服：随意，轻松又快捷。在这样的氛围里不论是谁都能不假思索地表达想法，并在当时就决定对此想法是采用还是放弃。一个小型的团队不需要太多的等级制度、管理部门、团队会议、突击小组这样的东西，也不需要太多人手用于公司组织，这样我们就能集中精力在创意这一块。人们很难相信这不是经过我们精心计划的结果，但事实表明，我们在公司运行中逐渐形成的企业文化成为了我们模式一个很棒的副产物。

      举例来说，有时一个人讲了个笑话，惹得大家哄堂大笑，它通常就会引出极具创意的对话来。一个大公司的管理层是听不见这些对话的，但在“Wideload”就不一样了，我们能把这些直接编到游戏里去。还记得《僵尸斯塔布斯》中的舞蹈对决吗，它就是这样产生的。

2．脱离发行商的钳制。

      由于公司规模小，开支低，我们可以在与发行商签约前花9个月的时间仔细推敲各种游戏创意，技术细节还有故事情节。这让我们有足够的时间进行思考和实验，也让我们有底气拒绝一些与我们的创作信条不符的合作。实际上有一次我们差点就要和一家大发行商签约了，但它却要求必须把创意的最终决定权交给它们。这对于我们来说就像一场灾难，因此公司最终还是没有接受。拒绝与发行商签约会被人认为是耍大牌，这在独立游戏开发商里是很少见的。

      我们有能力去应对实现不了里程碑的情况。当然我们也不愿意到期不完成进度，但由于我们能有效管理自己的现金流，不用指着每期的制作费过活，所以就避免了发行商通过金钱来达到控制项目的情况。

3．成本结构。

      游戏开发商面临的一个大问题就是编制预算。为了保证项目的资金来源，你必须从一开始就制定明确的成本预算和时间表。但由于开发商没有固定的开发平台（硬件和软件总是在不断变化），在制定预算和时间表的时候就应该灵活一点。发行商总是希望它们的开发商严格按照预算和时间表行事，但在很多情况下这是不可能的。

《僵尸斯塔布斯》的发行时间就比原计划晚了4个月。但有两个情况允许我们将其延后。第一，公司人数少，日常开支低。第二，我们与外包公司的合作采用了定价形式，即，其交付作品时已经固定了价格，所以即使我们没有按期完成，这部分外包出去的工作成本也不会增加，不用像雇佣按时间计酬的全职员工那样，如果项目拖延，工资成本也会随之暴涨。因此，就一定程度而言，外包公司已经替我们承担了逾期的风险。

表01所列出的就是，“Wideload”平均每次逾期完成制作，其增加的成本比人员充足的大团队低了多少。

另外，我们还可以在美术工作向外发包之前，用一点时间自己设计出一些东西。我们自己可以做出一些用于营造气氛或加强游戏性的动画原型看效果，而无须非得在后期让大量的专业动画制作人员等着拿到我们的方案再一起工作。一旦我们的动画系统和动态捕捉清单准备完毕，立刻就能投入工作并迅速完成。

4．人员分配。

虽然我们只为员工提供了12个席位，但却在美工、设计师、程序之间实现了均衡分配。基本上，我们有足够的程序将“Halo”的游戏引擎挪为己用；有足够的美工来设计人物原型，配合并指导合作的美术外包公司按计划运作；还有足够的设计师来编写游戏脚本。

我们的核心团队是在短时间里建立的。对一家新成立的公司来说，一下子招募45名游戏开发人员并让他们搬到芝加哥，这几乎是不可能实现的任务。因此如果我们保持较小规模的团队，就能节省大笔费用。假如招募每名员工并将他们重新安置的费用是大约1万美元，光这样我们就节省了33万美元。但同时另一个问题是如何才能让发行商相信，只要第一笔资金到位，第二天我们就能从本地招到20名新员工来效力。

我们的运行模式还有另外一个有利的方面，即如果合作公司没有把外包工作做好，我们就可以解除合同。这话听起来冷酷无情，但实际上雇佣就意味着风险。如果一个人成了你的职员，你和他之间就形成了半永久的联系，再想断开这样的联系，不论是人力资源上还是在财务上都会造成损失。但对于外包公司来说，就没有那么紧密的联系了，他们可以被开除，而我们继续自己的开发，没有人需要被重新安置。这就是做生意，不用觉得难受。这样一来，我们在员工管理上就更加灵活机动。除此之外，由于整个运行模式建立在寻找优秀人才，与他们签订合同并管理他们的基础上，所以我们可以根据实际需要增添或减少人手。当我们需要加快制作的时候，能很方便的增加人手。比如游戏制作很久了才发现景物数量不够，也没有主菜单。这时如果仅依靠那么一点人来完成任务，我们就死定了。而按照我们的模式，这时候可以从外部寻找帮手来完成这两部分的工作。

在游戏领域，对独立美工小组、设计师小组和程序员小组的市场需求毫无疑问是在不断增加的。但与电影和电视行业相比它的规模还小得多。在那些行业里每个人都是独立的。对于我们来说，找到合适的人才尤其重要，因此我们会运用手头的一切人脉来发掘人才。我们为所有能找到的提供短期合同业务的公司建立了一个数据库，再里面加上所有我通过个人关系认识的人以及所有通过像“Gamasutra.com”和“Conceptart.org”这样的机构联系到的人才。然后我们开始打电话，筛选简历和应聘者见面。不出所料，在以前与我们或我们的人脉合作过的人当中，我们终于找到了适合的人选。

5．互联网的使用。

在制作《僵尸斯塔布斯》时，我们的外包合作公司来自世界各地。“SourceOffSite”和在线聊天工具这时候就发挥了极大的作用。我们工作流程的一个重要部分，就是将重复做一件事情的时间缩得越短越好。一样东西的版本越多，效果就越好。通过互联网，我们的外包公司可以远程制作游戏的相关部分并直接放入我们的数据库中。这样我们就能立刻在游戏引擎上看到他们的作品，同时我们的终端用户也可以看到它们。

      当我们把整个程序确定下来后，就要加强给外包公司的信息反馈（告诉他们，我们是否满意他们的作品或提出修改意见）。我们还通过在线论坛的方式来做原画设定。我无论如何也想象不到可以让外包公司做原画，但实际效果却非常好。关于主角的人设，我们能同时让不同的设计师群策群力，还可以在线对他们的想法进行实时评论和公开。

失败教训

1．游戏引擎的掌握

   对于我们的操作模式来讲，使用已有的游戏引擎是非常重要的一环。我们没有足够的人手，也没有兴趣花个几年时间从无到有地创建一个引擎。在《僵尸斯塔布斯》里，我们使用的是“Halo”的引擎。它非常棒，而且我们已经摸透了它的用法。不过问题是这款引擎从未被别的公司当作中间件使用过，因此关于它的使用并没有任何教程、论坛或是任何第三方的支持。我们只能手把手地教会别人如何创建景物。由于这款引擎有自有的美术资产通道和行为创建模式，光是教会外包工作人员使用就花费了大量时间，以至于延缓了我们的进度。

      有些时候，我们觉得不值得花那么多时间教别人如何创造游戏景物，还不如自己来做呢，但这样的效率实在不高。多数情况下，美术总监必须要对招来的员工进行基本培训，不然工作没有办法展开。因此我的设想是，将来我们会把培训交由专人负责，使员工能尽快熟悉引擎的使用。只有这样才不至于在制作过程中出现瓶颈。

2．合作伙伴的筛选

      在筛选合作伙伴方面，我们完全能做得更好。在前几次的筛选中，我们的运气一直不错，找到了一些难得的人才来为公司效力。但我们的筛选过程仍存在着三个问题。首先，对于有些需要制作的美术资产，我们并没有提供相关规范的参考资料。我们的目标是在内部先制作出每种景物的参考样本（像人物、交通工具、景色、武器等），再把它们作为参考资料发给合作公司，好让他们对要求达到的制作水平有所了解。但在有些情况下，我们却又非常期待对方能提供这些参照。只是这样一来，再想为所有人都制定统一的标准就非常困难了。

      其次，我们没有要求所有的外包公司都提交测试的景物作品。我们的初衷是想让所有合作公司都提交的，但有时候又把这一步给跳过去了，这确实是一个失误。没有这一步很容易使别人对我们制作的游戏抱有不正确的认识，让他们不会全力竞标。将来我们会在竞标和工作开始前，对参加投标的公司资质和作品品质提出要求。

      再次，即使是短期合作的公司，也要有良好的管理水平和美术指导水平。而我们恰恰忽视了这一点的重要性。与我们合作过的有这样一间美术工作室，本来说好了为我们工作的是A组，但最后实际进行制作的却是B组。在制作过程中他们的现金流不断紧缩，最终导致了与我们合作关系的破裂。除此之外，他们的美术总监经验不足，作品质量非常难以控制。如果这一切问题都能在我们的筛选过程中及时发现的话，我们就不用半路换人了。

3．对合作公司的管理

      我们低估了管理它们上交作品所需的时间。我们知道这很费事，但即使已经有了这样的心理准备，身兼美术指导和监制二职的工作量还是超出了我们的承受能力。我们本来就缺人手，而自己公司的美工又早已安排来独自制作游戏内容了。因此没有足够的人来审阅这些作品。当我们意识到要赶上进度就应该集中精力审阅作品时，已经太晚了。对于我们的美术指导团队来说，应该把内部的注意力集中到及时给予合作公司相应的反馈意见上，这才是工作的重中之重

4．制作人不够，经常在小事上出漏子

      我们的制作人是由项目总监兼任的，这样很不好，容易在制作过程中出现一些疏忽，最后导致在游戏后期制作时景物和游戏框架时又要返工。在这方面，我们竟然没有看得足够远，这让人很难相信。我们的模式决定了需要对制作过程进行严格的管理，因为有大量的场景制作需要跟踪，而这一过程又有多方参与，在这种情况下管理就变得尤为重要。而我们没有全职的制作人居然完成了这个游戏的制作，想想都让人觉得后怕。

5．危机预防系统——失败

      这个疯狂的念头是这样产生的：既然我们大量的工作都由合作公司完成，我们就该紧紧盯住他们，让他们按时完成，这样我们“Wideload”的人就不用天天加班加点了。正是出于这样的考虑我们才建立了这个所谓的“危机预防系统”，但它只是一个不幸的失败之作。

      我们花了足足三个月的时间来处理资料，这和过去的经验相比似乎还不算太坏，但实际上却比不做更糟。因为有很多重要的部分都应该在前期完成的，我们却把它拖到后期去做，结果比计划进度晚了整整四个月。不仅如此，我们在审核合作公司的作品上也落后了，结果在后期制作时要做的事情远远超出了预期。对于游戏开发人员来说生活质量是一件大事，至少对于有家有小的我来说是这样。我的初衷是好的，也还是希望能通过这个模式在工作与生活之间取得更好的平衡。

      在今后的项目中，我们将致力于把每一阶段的进度都控制在这一阶段内。对于我们来说，实现这一目标的关键在于对制作过程进行良好的管理以及向合作公司提供及时的反馈意见。如果我们在项目的最后三个月里能专注于后期制作，就能避免在项目末尾付出加倍的辛苦。

僵尸实验

      在开发《僵尸斯塔布斯》期间，我不断接到业内朋友的电话，他们问我：“实验进行得怎么样了？” 这个游戏终于在万圣节面世了，还得到了很多实在的评论。最终，“Wideload”坚持自己的信念走了过来，它还将在游戏界掀起更大的风暴。

      实事求是地讲，这次游戏实验可以说是硕果累累。由于我们坚持自己的信条，最终制作出来的是一款在很大程度上取得了成功的原创游戏，能做到这样是因为我们有能力且有自由去探索、承担风险。如果我们墨守成规，把权力都交给游戏发行商，我们可爱的不死主角“斯塔布斯”在他们手上可能会遭遇一个悲惨的结局。
总之，我身上带着战斗留下的伤痕，手背上刻着用鲜血换来的教训，以永志不忘，对有志追随我们光辉道路的人或至少想从我们的故事中学到什么的人，希望这篇文章能对你们有所帮助。

【作者简介】

ALEXANDER SEROPIAN创立“Bungie Software”并担任CEO，从此进入游戏产业。2000年经过一系列谈判后，“Bungie”合并入微软，公司整体西迁，并为Xbox开发了最卖座的游戏之一――《光晕》（Halo）。2002年，SEROPIAN告别“Bungie”，创立“Wideload Games”公司，现任公司总裁。