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　　中层危机新解
　　缺人、缺合适的人是中层危机的最大语境
　　中层危机，已经到了老词新解的重要关头。
　　“中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。“危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
　　谈到“中层危机”，一般想当然就是两种解释，一是中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失，二是中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。而如今随着中国企业群体的蓬勃发展，中层危机话题也与时俱进地有了新变化！
　　中国企业普遍缺乏合格中层！
　　这是近几年《经理人》编辑部与中国企业高层、HR部门的接触研究，与着名人力资源咨询公司、网络招聘公司的联合调查，以及全国巡回高端读者交流会的资料共同显示的一个现实状况。
　　目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失。
　　这是我们在过去传统的“中层危机”视野中不曾重视过的层面，也是我们在此讨论中层危机最本质的崭新切入点！
　　中层管理者、团队的缺失断层对企业运营、领导机制产生的不良影响最为迫在眉睫，以此我们赋予了“中层危机”新的涵义，并且重点集中在董事长、 CEO等高层向下关注的角度。中层人才缺失危机一跃成为此次讨论的重点，高层一将难求的尴尬将分为三个问题来回答：为什么缺？缺什么？怎么找用合适的中层？
　　危害：企业前途难测
　　立体地看中层危机。时间纬度看，因为企业发展阶段、时机的不同，最需要的中层数量、质量、侧重点也有不同，如创业期缺销售类、成长期缺内控类，稳定期缺创新类人才。类型方面看，企业性质、行业、规模，高层管理模式不同，需要的中层或容易出现不合格中层的部门、职位不同，差异水平也不同。如跨国公司缺中外嫁接型，国企缺国际化落地型，民营企业缺强腕开拓型人才。新兴行业要蓝海弄潮儿，传统行业需红海细分者。
　　辨证地看中层危机。以高层看中层、中层看高层两种维度的鲜明观点来看，危机的原因、危害、评价倾向又会不同。高层会偏重整体企业利益立场，中层则偏个人利益立场。高层认为中层难找，不合格；中层认为受夹缝气，不受信任，大家都委屈难解。其中最为关键的是，高层如果不能全局、公正、宽容地对待问题，关注到中层呼声，很可能会贻误危机解决的战机，甚至造成企业因中层危机的拖累每况愈下。对盛大事件的典型探讨，与对几位典型中层前程去向的风暴思考，显示了“中层危机”造成的理念摩擦与人力波动，也让我们意识到，也许有些代价是不能回避的。
　　《经理人》做这些努力，主要是想提醒高层管理者，充分认识中层危机的症结所在，并由此获得解决问题的思路与方法，为他们出谋划策，避免和成功转化危机。
　　中层危机不解，企业前途难测！中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。平衡之中的转“危”为“机”，就是解决危机的最佳答案。
　　中层危机面面观
　　中层危机是中国企业难以回避的痛楚
　　“片面地谈‘重赏之下，必有勇夫’的时代已经过去。”一位企业主在记者面前叹息。
　　手中无将，高处不胜寒，中层危机在 CEO等中国企业高层眼中触目惊心。一方面，现在高管对中层的普遍要求不再是业绩等于一切那么简单，对“勇夫”还增添了许多人性化的内容，如诚信度、凝聚力、包容性等；另一方面，中层考虑也更加全面，“重赏”除了薪酬福利，还有对企业文化认同性、职位升迁率、培训和利益分享机制等。
　　美世人力咨询2006年中国内地企业员工调研报告显示，中层管理人员的薪酬增长最为突出，上海、广州、北京年均增长都在8%以上。同时中层管理人员的离职率 (31%)远远高于市场平均水平。中高层经理人的流动率及薪酬上涨幅度偏高，表明他们是目前人才市场上最活跃的群体。
　　中层危机的两大层次
　　这场中层危机主要分为两个层次——缺失危机与管理危机。与我们以往关注较多的人才流动困境不同的是，对于高管来说，最突出的关键点在前者——中层管理者、团队的缺失断层，与高层、企业发展需要不符等不正常状况对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
　　据前程无忧网2006年全年的统计调查（见右表），每一个中层管理职位的空缺，就有至少800～1000份简历前来应聘，但是依然有那么多单位挂上几个月甚至一年仍然虚位以待。虽然在供求比例上看可谓人才济济，但是就反馈看，符合具体企业需要的优秀中层经理的数量并不值得乐观。

企业中层管理者职位需求    2006年空缺职位数量排名销售管理                          379,864市场营销                          240,540技术管理和应用                    198,408生产运营                          192,852财务管理                          120,552人力资源                          109,764物流仓储                           91,624客户服务                           76,758质量管理                           65,984公共关系                           63,938

　　注：统计数字来自前程无忧51JOB网站，中层管理者需求排名主要包括各类企业部门经理、总监等职位统计。
　　●缺失危机
　　“外部找不到人，内部也没有合适的人”使高管陷入两难。
　　从外面挖人首要靠高薪，现在大部分国内民企、私企还不具备这方面的条件和竞争力，另外快速适应度、存活性也是挑战。两三年不跳一次槽变成了非正常现象，干上五六年就算“痴心情长剑”了。
　　可是内部培养是否跟得上企业迅速发展的速度呢？中国市场发展太快，真正成熟的人才并不多，坐等团队成熟显然不是上策。“随着企业所处的阶段，以及在行业的地位不同，对人才的需求也不同，新的人员不断地进来，能否整合好也是大问题。如何打造一支成熟的团队，是令我头痛的问题。”爱康网健康科技有限公司副总裁惠云明指出。时尚集团董事长郭奎章也说：“我们公司很多干部都是从员工晋级的。这个过程很漫长。我们也尝试了几次到外面去挖人，但都不太成功。”
　　深圳维康实业公司CEO钟志祥告诉记者，“我们最大最头疼的问题就是中层的选育。现在采用的是自己培养和外聘相结合，但磨合、沟通都有不小的成本。”时间、人力、财务成本全部翻番，与产出效益却迟迟不成比例，高层当然急火攻心。
　　另外，底层管理者因信息不畅、机会有限、能力不足都会造成中层断档。中国人讲究谦虚勤勉，许多底层因为没有足够的勇气与自信，错失机会者不在少数。何况不少高层平民意识淡漠，与一些底层管理者缺乏沟通，尤其还喜欢带着批评轻视、家长管教意识看下层，在升级规则上屡屡设限，就更不会有人愿做“出头鸟”了。
　　●管理危机
　　“用不好人，留不住人”虽看起来是老生常谈，却不可忽视。
　　来自企业内部中层与高管之间的管理抉择、工作方式、利益分配的矛盾，如企业战略转移、企业业绩滑坡，或高层更迭、待遇不理想之时，中层团队的稳定性常常令人堪忧。中层因对高层个人风格、政策战略的不认同，对公司待遇的不满，很可能最后“挂靴”而去，甚至带走一大批底层员工，造成大面积断层。
　　融旗投资总经理陈永胜在接受采访时说：“老板总是希望商务成本更低的，中层则希望付出回报相当。利益分配机制的不合理、激励措施不到位是造成中、高层管理者之间争斗的主要原因。”在公平公正的氛围下做权益的合理划分，才能保持中层队伍的心理健康平衡。
　　危机易发的阶段性和时机性
　　●阶段性中层危机
　　就运行基本正常的企业来说，创业开拓初期、高速成长期、稳定待突破期几个阶段，需要的中层数量、质量、侧重点都有不同。
　　首先，在创业开拓阶段，比较缺少的是销售、业务规划类人才。尤其是尽快带来利润的销售、项目管理人员是必不可少的，他是能迅速做全局市场战略规划，创造第一桶金的人。产品销售出去，客户网络建立起来才有饭吃，才有回笼资金去研发新产品，投资成本才有希望收回。但矛盾的是，这个时期的企业实力不强，开不起高昂的薪水，所以往往采取提成、期权来吸引人才，但因实现的风险性较高而成功率低。
　　找不到合适的中层！这使高管陷入深度用人困境
　　其次，企业高速成长阶段，比较缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。一般企业经过草创做到一定规模，开始获得市场认可与回报，就需要品牌价值加强运动和服务增值，能够将品牌做出行业声誉，吸引更多挑剔的客户。内部管理因人员的增多和规范化需要，也应该建立一个合理的部门、人事架构机制。另外，政府关系、媒体宣传等要跟上，对中层的执行力和创意性要求很高。
　　最后，企业稳定发展期，比较缺少执行、战略创新人才。稳定期最容易出现的就是保守情绪，在原来的市场业绩、份额上停滞不前，没有更高追求，小富即安。
　　其实这样的不思进取是要不得的，如逆水行舟不进则退。战略创新实际是在稳固本来江山的基础上继续开拓。偶尔的战斗意识涣散可能会造成本来属于自己的利润也向对手流失，晚节不保。
　　企业性质、类型不同也会造成最需要的中层类型不同。瑞士欧根赛驰上海首席代表侯敏说：“目前，刚进入中国的跨国企业特别需要的，是能根据当地市场实际结合本企业产品特色定义产品研发方向的人，就是嫁接型人才。”国企缺具国际化眼光的创新人才，民营企业还是销售本位，需要客户开拓能力强的人才。新兴行业需要开拓蓝海的弄潮儿，而传统行业需要在红海中找到细分空间的能人。
　　●时机性中层危机
　　中层危机易发的特殊时机，一是企业发生危机、资本变化或业务转型时，这个时候因新利益、权利结构的分配调整，特别是企业的中层并没有完全建立对企业新战略的信心，不适应和不认同是比较普遍的。如索尼转型时出井伸之曾说：“公司100%的人都认为需要改变，可有90%的人不愿意改到自己头上。”这种变革经常是痛苦的和血淋淋的。
　　二是与人事变动、中层信心不足、生存空间开始恶化一起发生。TCL掌舵人李东生大刀阔斧调整完管理层后，在《鹰的重生》一文中，反思了过往三点管理失误：或许是中层的背离、不作为让他心冷齿寒，重点检讨了自己容忍一些和企业核心价值观不一致的不合格中层存在，以及“诸侯文化”、碍于情面的关系使企业发展遭遇冰封。
　　三是因为经理人较低的职业化程度，习惯性跳槽等。这显示了中国中层职业经理人不成熟的一面，由于过去的功绩和组织惯性，使得“阳奉阴违”的现象普遍存在，甚至将小团体和个人的利益凌驾在组织利益之上。
　　现在民营与外企员工的企业忠诚度很值得担忧，年轻的中层一直在不停地通过各种途径为自己谋前途、找出路；他们最能产出也最不稳定，认为短期内看不到上升空间，待遇也没有明显提高时，就该另谋高就。
　　危机的不利表现
　　在这里我们将对象分两个维度看，高管、领导者和中层，只有这样才能立体辨证地看问题。中层危机除了让老板们头痛不已，也给中层本身的职业生涯发展造成了许多威胁和困惑。
　　有人说，老板和下属是一对天敌，他们相互依存又相互抱怨指责，二者的沟通因各种原因缺乏事实上的真诚和谐，公婆皆有理，误解的结经常越缠越紧。
　　我们也谈中层本身的顾虑，交换角色来看问题，主要是为了让高层便于了解分歧，解决现实矛盾。毕竟危机当前，高层所持的态度和掌控权是最为重要和决定性的。
　　●俯视：站在高管角度
　　这主要是对企业发展和集体利益的威胁，分为内部与外部两部分。
　　内部影响主要是因不合格中层战略执行力低下，形成业务发展不平衡或迟缓；中层参与派系斗争，增加企业内耗；中层空缺、流动情况频繁，导致人心浮动，业绩下滑。
　　外部影响主要表现在品牌声誉上，一个行业内有名气或能干的中层辞职或跳槽，特别是流动到对手手中，会造成竞争压力加大，客户大量流失。而且，现在国内企业的合理竞业禁止协议常常执行不力，一些中层职业经理人的职业素养也不高，在一些关键性人物上造成商业机密泄露也不足为奇。
　　●仰视：站在中层角度
　　这主要是对个人成长和私人利益的威胁，高层授权不够，底层不听指挥，造成执行力差，不适合的企业文化造成团队融入性、生存性差；发挥空间小造成晋升难；个人待遇不好，激励不够，造成缺乏工作热情，易生去意，职业生涯发展受阻等。
　　一将难求的尴尬
　　越是有能力有潜力的人才，越难驾驭
　　现在困扰中国企业的中层危机，主要表现为“一将难求的尴尬”，此中有三个核心：为什么缺中层？缺什么中层？如何寻找、任用合适的人？
　　丽利工业涂料大中国区总经理戴宁说：“所谓的人才短缺现象主要还是管理层上下配合和适应的问题。越是有能力有潜力的人才，管理和驾驭起来越是有讲究有技巧。所以这就要求领导者能够对人才有其独特的识别力、号召力和影响力。有这些柔性能力的高管是不会发现自己在今天的人才战中身陷困境的。”
　　为什么缺中层？
　　综观来说，目前中国企业中的中层管理者主要分为三种：一是刚被提拔到中层，热情高，资历低，管理手段需锻炼成长，能很快地接受新鲜事物，具创新活力，但比较浮躁。二是“非问题的问题中层”，往往与老板打天下或多年跟随而来，职位稳定却有无法突破的瓶颈，激情殆尽趋向保守，心理饱和，连报业绩预期都打上折扣，没有冲劲。三是状态、能力都与企业发展需要结合得天衣无缝的中层，浮躁和消极情绪少，贡献度、忠诚度高。
　　前两者就是中层危机的主要问题来源，因为他们的不合格、不胜任而使企业遭受损失，而数量达到了一半以上。后者则特别可遇而不可求。
　　前程无忧研究专家指出，现在企业找人，公司对他和他自己对于职位责任的认定不一样。老板期望过高，希望一个中层就面面俱到；而中层主要关注自己职责部门，对其他外加压力反感。全国范围看，一线大城市缺乏中层的情况没有二、三线城市严重，因为一线城市人才比较集中，薪水福利待遇也更好，许多中层即使升不上去也不愿下放。实际上只有30%的中层通过自身努力和争取机会能顺利拔到高层，其间会分流不少到创业或其他出路。
　　
　　外企语言不同，文化不同，总部遥远，反而中层缺失情况不算严重，除在薪水福利上有一定优势以外，主要是外企机构设置、权利分配合理，员丁在共同的目标下各自为政，减少了内部磨擦。瑞士欧根赛驰上海首席代表侯敏说：“外企法制、考核、监测、岗位配置都比较有科学性，主要目标是在任务分割后把自己的职位做好。国内儒家文化浸润较深，倾向个人对团队的奉献精神，甚至对领导一定要忠诚到信奉，不能过多考虑自己个人利益。”
　　缺什么中层？
　　企业各阶段、不同性质有不同的中层需求，主要表现在岗位匹配上。这里主要由综括高管的呼声来框定最关注的中层素质和选拔心得。
　　
　　●不合格中层仿佛鸡肋
　　这主要表现在职业素养、责任心、投入度不够；包容性差，不能接受不同意见和观念，心胸狭窄，猜疑心重；恶意以下犯上，与高层普遍关系紧张。爱康网健康科技有限公司副总裁惠云明说，“如果不用你只有你反对我，用你所有人反对我，何去何从显而易见”。不能与时俱进的中层常是创业老臣，有一定股份但不能跟上企业发展需要。这时应该管理权与所有权分离，可以将创业老臣组成监督委员会或顾问团，不插手日常运作，让职业经理人来支撑企业的高速成长期。
　　但中层不合格，也有高层的原因：高层无核心，搞个人派系，党同伐异，不能公平公正，说到做到。高层角色不同也是原因之一，董事长要找放心的人，求稳定；CEO要找能干的人，求发展，两者能否达成共识是关键。
　　
　　●合格中层是中流砥柱
　　现在，形容优秀的中层不是简单的“德才兼备”，有更加科学和系统化的要求了，具体总结为以下三点：
　　1.70%态度＋30%能力
　　2.70%执行＋30%闯劲
　　3.70%宏观组织＋30%细节把握
　　这样的综合素质百分比结构相加，能形成300%的贡献力。陈天桥的用人原则一以贯之依次是“好人、明白人、能人”。在《经理人》的采访中，笔者注意到高管都特别强调了“人品、态度决定一切”的重要性，诚信、责任、投入度与自律、抗压能力缺一不可。有激情的创意必须能落到实处，而不仅仅是天马行空。中层是小团队的核心，扮演着营运工作的召集、组织角色，还要懂行为心理学。概括起来，承上启下的岗位最需要的主要是自身运行方式与理解领导意图、顾全大局与人际协调几点把握好。
　　表3 留住中层员工的有效方法

留住中层的5种方法        赞同人数(%)有吸引力的薪酬和福利        23%晋升的机会                  19%有意义有创造力的工作         7%独特的组织结构               7%公司地理位置的优越           3%

　　对话中突现找用原则
　　我们可以通过中层危机主体双方各自表达的委屈不解来总结经验教训。这种针锋相对，可以让他们听听对方的心声，有助于化除误解，缓解矛盾。
　　●高层：难觅将才！
　　高层关注的主要利益点表现在：短期是业绩表现、策略执行；长期是未来企业前景和退休交班的要求。商战就是人才战，选拔、留用问题最为关键。这个时候若流失中层的职业素养不高，对原单位拒绝协助或打击报复，后续中层的接班又做不好，融入性差，空缺的就不仅仅是25%的企业利润，管理集体就像一个断掉的链条，败笔是牵一发动全身。
　　“现在我们基本70%以上靠内部提拔，虽然市场上招聘渠道很多，效率却越来越低，网络招聘也走向误区，还不如靠同事推荐的有保障。”爱康网健康科技有限公司副总裁惠云明透露。
　　●中层：难寻伯乐！
　　中层关注的主要利益点表现在：短期主要是待遇问题；长期是提升空间的要求。
　　许多民、私企片面以自我为中心，要求中层对公司200%忠诚，而公司对中层0%信任，签署合同全是对公司有利的条款，逃避法律责任，把员工当外人。组织运作不规范，高层向下关爱不够，造成离心离德。在员工和企业逐渐剥离非经济性纽带关系的过程中，短线思维、唯钱是从的思想非常普遍。一位空降不久就决定“走人”的IT营销总监说：“企业高层如果只考虑每季报表好看的短期战术，如崇祯皇帝三年换四、五任兵部尚书，想要几个月内扭转乾坤，没有上对下的情感投资，中层的向上期望达不到，这个任务谁见谁怕。”
　　其实，如果我们把中国传统和西方管理结合起来，或者能帮中国的企业高层找到最实用的中层选用和管理方式。各阶段面对的问题不一样，打工与创业的时间目标也不一样，高管要明白有限的时间内这个中层能提供什么，需要他付出什么，双方契合才行。
　　首先，机构设置巧妙，高层不要指望一个职业经理人担起所有的事，知道不同阶段需要不同的人一起同甘共苦。其次，成功建立起高层中层间非经济性的情感纽带，在以了解、理解为原则的氛围下沟通交流。最后，中层利益有安全保障，高层也要保持向下的忠诚度，权力资产分割一旦公开承诺，就要保证兑现。
　　驾驭危机的砝码
　　解决中层危机，把握平衡胜于简单处理
　　正如一个家庭解决其危机一样，在成功的大公司那里，各有解决中层危机的不同版本。
　　中层危机与平衡之道
　　中层危机如同企业的其他危机一样，它必然有潜伏期。面对突然而来的中层危机，CEO应先把即时的问题交给助手或HR部门处理，而把思维集中到“为什么会产生‘中层危机’”上来。
　　越来越多的CEO意识到“以人为本”是一种系统管理思想，是以德为本、以情为本、以能为本三种管理境界（以下简称为“三本”）的高度融合。但企业在任何一方的矫枉过正会制约对中层人员资源管理水平的提升（见表1）。
　　1 “三本”控制中层危机

以人为本                     重点                                   缺点以德为本    创建一个平放、平等的软环境，尊重人、关心人、凝    需要时刻预防中层员            聚人、培养人，以此来引导、约束、统一企业中层员    工流失的风险和危机。            工的价值观。以情为本    创建沟通无限的工作氛围，充分尊重他们的个性        容易使公司陷入被牵            发展，切实关心他们的心理动向。                    着鼻子走的怪圈。以能为本    强调“人岗匹配”，以人的能力为管理的核心，在人    容易使企业的人本管            才的使用上实行能者上、平者让、庸者下，把薪酬      理蜕变为泰勒的科学            的支付标准与“能”相对应。                        管理，挫伤人才的心。

　　2 中层危机难度级别

脆弱情况                                      解决情况              戒备风险公司在哪些方面很脆弱，从而极      已经采取了那些措施来降低这些      一级戒备易造成中层危机的源头？            风险？公司的内部沟通系统畅通吗？        遇中层危机，需要多长时间才能将    二级戒备                                  消息传达到每位责任人？公司有没有应急反应计划？          以前有没有使用过，是否有效？它    三级戒备                                  与公司其他的反应计划能否匹配？中层危机发生，由谁来主持危机      中层管理者对他的可信度和说服      四级戒备应对工作？                        力有多大的信心？发生了中层危机，将如何做出解释    应该向中层管理者沟通多少信息？    五级戒备以降低事件对公司形象的影响？      决定的程序如何？发生了中层危机，媒体和公众的      我们和媒体的关系处理得好吗？      六级戒备反应将是如何？公司的竞争对手在过去几年有什      危机对他们的打击有多大？他们发    七级戒备么中层危机被曝光？                生了这样的事件之后，我们是否已                                  做了一些调整？我们是否已有了明确的中层危机      我们的处理原则是什么？             八级戒备应对原则？

　　解决危机的重中之重
　　除了首先和企业管理理念有关以外，发生在企业的中层危机还有更多的脆弱关键点（见表2）。而令 CEO感到更为棘手的是中层管理人员与企业文化的融合：提升内部中层管理人员，固然可以巩固企业文化，但它会令企业放缓吸收新思维的速度，而空降中层管理人员如果不能完全融入企业文化，将给企业管理带来更多麻烦。
　　3 外部招聘如何解决中层危机

原因                     优点                缺点              CEO需要解决的问题出于地域扩张的      不同文化对于公    企业现有管理人员很     找到合适的内部人选来考虑，需要增加中    司的补充。        可能不熟悉当地情况，     挑起新设机构的大梁。层管理人员。                          语言上也存在障碍。拓展新领域时，需    一种自然而然的    公司可从外来中层管     需要融合和培训企业文要加强中层管理      选择。            理者那里获得新的优     化。人员配备                              势。物色合适中层管      外部招募的贤才    内部人士通常谨小慎     做好面对某些混乱的准理人选帮助公司      会带来一些别出    微，有定势思维。       备。推出新的战略业      心裁的新方案。务。将屡屡碰壁的业      意味着企业要承    改变现状。             让外来者以公司从未尝务交给一个外来      认自己的短处。                           试过的方式解决这些问中层管理者。                                                 题。

　　平衡危机的三个砝码
　　中层危机的发作经常是在企业业绩出现问题、企业无法尽其才、企业无法满足其薪酬要求的时候。中层危机有些看似是HR部门的责任，其实HR并不是决策部门，CEO对中层危机至少应承担 60%以上的责任。
　　从管理技术层面上来说，CEO应该把类似于薪酬这样的小问题交由 HR部门提议，然后交由董事会决议就可以，而将更多精力集中在“见招出招”上。
　　在企业三个阶段中，成功CEO的方式是：以适当的标准去招人、以价值观来凝聚人、以机遇发展人。所谓“人对了，公司就对了”，说这话的是第一位在中国取得成功的美国风险投资企业亚新科 (ASIMCO)CEO杰克。
　　招人是平衡中层危机的第一个砝码，也是发生中层危机的基础（见表3）。 CEO要做的不是自己来参与一线管理，而是对HR部门在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面布置清晰的要求。
　　CEO平衡中层危机的第二个重要砝码是“以价值观来凝聚人”。对于其他更为初级的企业员工来说，中层管理人员居于梯型人员机构的中央区域，这里提供给CEO几项管理建议：避免自己情绪化，动辄以降职或解雇威胁中层员工；调整和中层人员人际关系不佳的现状；对于一些中层员工付出的努力，需要认同或赞赏；与中层员工共同讨论公司前景，并给予他们空间。
　　而“以机遇发展人”则是平衡中层危机的最后砝码。其核心之处是把员工个人的目标和企业的目标统一。很多成功的企业中都有这种类似的现象：某些中层员工在原来的公司都是赫赫有名的，但为什么那些公司没有留住他们，却在这家企业中留了下来？原因有多种，其中重要的是因为这家企业提供给他很多机遇和挑战。
　　转危为机的盛大
　　实施蓝海战略时，也是解决中层危机的最佳时机
　　“蓝海战略”如今在全世界企业中呼声极高。摆脱“红海”而开创“蓝海”成为多数企业同时追求突破“差异化”和“成本领先”的必由之路。
　　蓝海战略对于传统思维模式具有颠覆性。事实上，为“蓝海”之路佐证的IT企业是商业理论的最大实践者，盛大互动娱乐有限公司（以下简称为“盛大”）就是一个典范。
　　让我们看看陈天桥在盛大部署“蓝海”战略中是如何应对中层危机的。
　　蓝海战略下的中层危机
　　自两年之前盛大的游戏开发就开始向更加适合家庭娱乐内容的休闲游戏倾斜。在走访盛大SDG事业部副总裁李瑜的时候，她表示：“盛大内部曾经为这个战略的调整发生过很大的讨论，从高层往下到中层和下属。可以说盛大采取的是破釜沉舟的方式，这种改变需要付出一定代价，并会产生一大堆内部压力。”
　　2006年的6月，业界爆料盛大出现人事危机，并且列有多位中层名单，如：SDS销售总监张楠、盛大北分副总经理费江舸、法务总监美国人 Greg Pilarowski、SDS事业部副总裁张益嘉。
　　这些中层的离职和盛大实施新“蓝海战略”的时间基本吻合。这就给外界颇多猜测，但是可以推测，其中有人的离职与企业转型有关。但是时隔不久，盛大拿出其当年第二季度的漂亮财报：实现净营业收入4.06亿元人民（5070万美元），比上一季度增长18.8%；净利润1.34亿元人民币（1670万美元）。
　　管理注意力聚焦价值观考察
　　盛大转型成功的同时，也彻底解决了其中层危机。其实进军家庭战略是公司中高层讨论的结果。但遗憾的是，并没有达成全体一致的结果。也许陈天桥已经预见到了带领这支当时已经膨胀为 2500多人的队伍的难度，何况他这次不是带队直冲，而是需要转一个大弯甩开对手：“如果你们还有争议，或者内心认为这是一个没有价值的事情，那就马上离职。如果你脑子里想不明白，就不要加入这个队伍。”
　　短短两个季度的时间，盛大就经历了转型企业都会面临的中层危机，这在传统行业中是不可能发生的。对于当时外界一片倒采，业绩下滑，股价连续暴跌，数十亿市值蒸发的盛大，对习惯了安逸生活的中层确实是一次考验。
　　陈天桥也通过本次转型开始把管理注意力集中到了中层危机。他在企业中提出“好人、明白人、能人”的标准，把价值观考察放在第一位，对思想不合格、素质不过关、业绩跟不上的员工实行“末位淘汰”，增强内部的危机感。而通过人事制度改革、培养管理培训生、创建盛大军校等渠道，让一些优秀的员工走“绿色通道”，不论资排辈、不按部就班，让思想和能力决定位子。也许出现如此严重的中层危机是陈天桥所没有预料到的，对于更多的类似成长历史较短的企业来说，借鉴作用更大。

经理人F102人力资源开发与管理《经理人》编辑部/李薇/沈伟民/莫邪20072007
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作者：经理人F102人力资源开发与管理《经理人》编辑部/李薇/沈伟民/莫邪20072007

网载 2013-09-10 21:41:06

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