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战略决定战术不对

“自上而下”有罪

战略不是目标。

匪夷所思之后,让人茅塞顿开,特劳特先生提出的崭新的营销理论___“自下而上的营销”。引发一场企业家的营销革命性思维, 成功的企业家应该更像是一位深入前线、把握战情的战术指挥官，从起点开始发掘并制定出一个实用的战术，然后围绕这一战术建构起相应的战略。如果你具备了“自下而上”营销所需的条件，你必将成为下一个盖茨（微软）或史密斯（联邦快递）。

实现定位获取商业成功的步骤:

深入前线--研究趋势--聚焦--寻找战术--构建战略--实施变革--测试战略--推销战略--获取资源---启动项目---步入正轨--感受成功---全力以赴—减少损失

杰克•特劳特

全球最顶尖的营销战略家，“定位”之父。

1969年提出商业中的“定位”观念，并在实战中不断开创与完善了定位理论。目前是特劳特全球伙伴公司总裁，该公司是美国最负盛名的国际营销咨询公司之一，在全球26个国家设有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商战》、《什么是战略》等畅销书。

特劳特致中国读者

总序

前言

第1章　战术决定战略 / 1

传统的营销模式是“自上而下”的：你先确定要做什么（战略），然后计划怎么做（战术）。然而，营销恰恰应该反着做，先寻找一个有效的战术，然后把它构建成一个战略。

挑战常规 / 2

“自上而下”之罪 / 4

反其道而行 / 6

战术是什么 / 7

战略是什么 / 9

战术 VS. 战略 / 11

一个战略和多种战术 / 12

赢在战术 / 13

寻找适合战略的战术 / 14

改变的重点 / 15

战略的目的 / 16

“自上而下”VS.“自下而上” / 17

第2章　深入前线 / 19

为了找到有效的战术，你必须离开象牙塔，深入到前线，去研究发生在那里的营销战。前线在哪里呢？在你的顾客和潜在顾客的心智里。

副总裁负责前线？ / 21

日本人的“自下而上” / 22

我们的“自下而上” / 23

获取信息而非证实决策 / 25

观察，而非判断 / 26

前线在哪里 / 26

第一印象很重要 / 27

你该寻找什么 / 28

CEO脱离前线 / 31

细节决定成败 / 33

小公司有优势 / 35

CEO的问题 / 37

低级职员的问题 / 39

中层管理者的问题 / 41

创业者的问题 / 43

无捷径可走 / 43

第3章　研究趋势 / 45

你需留意品类的发展趋势，以让你的战术与未来合拍。注意：趋势的变化非常缓慢，而风尚来得快，去得也快。

生命中的一天 / 46

炒作 VS. 现实 / 48

未来的办公室 / 50

你无法预测未来 / 51

致命弱点 / 52

Slice的故事 / 53

你无法预测敌人 / 54

你可以创造未来 / 55

趋势 VS. 风尚 / 56

没人吸烟了 / 57

趋势包含缓慢的变化 / 58

日益提升的预期水平 / 60

调研的作用 / 61

逆向思维的作用 / 62

现实的作用 / 64

第4章　聚焦 / 67

发展有效战术的关键方法是聚焦。只有焦点明确的概念才有机会进入顾客心智。这个原则被大多数“自上而下”的战略制定者忽略，他们总会找出分散兵力的战术方法。

人性的反面 / 69

冰激凌在融化 / 70

偏离路线 / 70

聚集不合逻辑 / 72

理解问题 / 74

应对认知 / 76

不劳而获 / 77

品牌延伸仍在继续 / 78

试图成为通才 / 79

品牌延伸与竞争 / 81

通才易受攻击 / 82

品牌延伸悖论 / 83

加长香烟 / 84

品牌延伸的对立面 / 85

聚集的力量 / 85

可乐的聚焦 / 87

办公自动化的聚焦 / 88

MCI蹒跚而行 / 88

固特异的是是非非 / 89

杜邦会是下一个吗 / 90

零售业的聚焦 / 91

拆分Dart和卡夫 / 92

“给我来杯米勒” / 93

第5章　寻找战术 / 95

战术是一个竞争性的心智视角。最好的战术是能够击中对手在顾客心智中的弱点。

战术不应该以公司为导向 / 96

战术不应该以消费者为导向 / 97

侧翼战的特例 / 98

战术应该以竞争为导向 / 99

避免“当季口味”战术 / 101

自我攻击 / 102

简单优于复杂 / 103

不同未必更好 / 105

概念比产品重要 / 107

纸的概念 / 110

有利就有弊 / 111

“世界上最贵的香水” / 113

第6章　抵制毒品的战术 / 115

滥用毒品是美国面临的最大问题之一，我们给出了一个旨在减少毒品需求的战术。

让你来负责 / 116

研究趋势 / 117

“有害健康”不起作用 / 118

“时髦”VS. “过时” / 119

战术概念 / 119

将战术转化为战略 / 120

第7章　构建战略 / 123

战略是一致性的营销方向。它驱动战术进入顾客心智。一个成功的战略建立在把组织所有的资源都投入到有效的战术这一基础之上。

一致性的营销方向 / 127

单一营销行动的力量 / 128

侧翼通用汽车 / 130

可口可乐的真正问题 / 133

改变企业，而非市场 / 135

第8章　为雅芳制定战略 / 137

假如你是雅芳的营销经理，本章展示了为你的企业寻找有效战术并将其发展为企业战略的全过程。

路途艰难时 / 139

雅芳的门铃声 / 140

面对内部问题 / 141

雅芳是什么 / 142

竞争分析 / 143

雅芳美容代表 / 144

雅芳BC / 145

第9章　实施变革 / 147

你无法改变顾客心智。你必须改变自己的产品、服务或组织才能使战略发挥作用。

试图改变市场 / 149

改变名字 / 151

名字过时了 / 152

改变产品或服务 / 154

改变价格 / 156

改变心智 / 157

第10章　转移战场 / 159

当战局失利，就得转移战场。战场转移有四种方式：转移目标群体、转移产品、转移焦点和转移渠道。

徒劳无功 / 161

转移目标群体 / 163

目标不等同于市场 / 167

转移产品 / 170

转移焦点 / 172

转移渠道 / 174

第11章　通用汽车转移战场 / 177

假如你是通用汽车的罗杰·史密斯，你如何通过转移战场来击退高端车市场的欧洲入侵者？

推出赛威 / 178

推出西马龙 / 179

推出阿兰特 / 179

面对现实 / 180

重启拉赛尔 / 181

第12章　测试战略 / 183

怎样预先在潜在顾客、销售队伍以及媒体前测试你的战略？

广告测试 / 185

消费者测试 / 187

选择有趣的战术 / 188

营销人员测试 / 191

媒体测试 / 192

对手测试 / 193

产品线测试 / 194

第13章　推销战略 / 197

当你还不是高层管理者，你怎样向他们推销你的战略？

实习生和老手 / 199

保持简单 / 200

别无选择 / 200

个人障碍 / 201

优胜制度 / 203

组织架构图障碍 / 204

高层障碍 / 205

名字就是战略 / 206

全球营销 / 208

第14章　获取资源 / 209

怎样获得必要的资源（指的是钱）来支撑你的营销战略？

分兵作战，自取其亡 / 211

高级管理层的参与 / 214

第15章　邀请局外人 / 217

你应该何时邀请局外人来协助你发展有效的营销规划？局外人负责战术还是战略？

战术选择 / 218

显而易见 / 219

永恒的局外人：广告公司 / 221

当广告公司丧失客观性 / 222

当国家丧失客观性 / 224

第16章　启动项目 / 227

有两种启动项目的方式：大轰炸式和缓步推进式。你适用哪种启动方式？

军事方法 / 229

商业方法 / 230

战略驱动型公司 / 231

战术驱动型公司 / 232

“大轰炸”方式 / 233

“缓步推进”的方式 / 234

要有攻击性 / 235

第17章　步入正轨 / 237

随着时间的推移，你会面临日益增加的改变战略的压力。本章重点讲怎样抵抗这种压力。

深入前线 / 239

巩固成功 / 240

保持集权 / 241

联合作业 / 244

提防失意者 / 245

第18章　感受成功 / 247

成功的项目一开始就有成功的迹象，而失败的项目一开始也是失败的。

第19章　全力以赴 / 251

要赢得一场营销战胜利，成为一个大赢家，就必须全力以赴。失败者才会休息。

夺取份额，而非利润 / 252

脱颖而出 / 254

第20章　减少损失 / 257

没人能够预测未来。如果你的营销项目没有成效，就去另找一个战术，再把它发展为战略。不要陷入屡战屡败的泥潭。

运气因素 / 259

体面撤退 / 260

第21章　营销游戏 / 263

“自下而上”的营销本质上根植于现实。如果你具备了“自下而上”营销所需的条件，你就很有可能成为下一个盖茨（微软）、莫纳汉（达美乐比萨）或史密斯（联邦快递）。当然，你也需要运气。

置身实战 / 265

盖茨、莫纳汉和史密斯 / 266

你呢 / 267

附录A　特劳特思想应用 / 269

附录B　企业家感言 / 271

吊诡的是，从大数据到人工智能等改进效率的手段不但没能缓解这一问题，反而加剧了这种动荡。原因也很简单，大量技术的运用只是提升了组织内部供应的效率，而组织的挑战主要不在内部，而是外部的失序与拥挤，加强内部供应的“军备竞赛”只使得供应能力彼此升高而已。虽然组织内部的效率并不是没有提高的空间，但组织的挑战主要是供应严重过剩导致的外部拥挤，如果不能精准定位，内部供应能力提高再多也很难转化为外部成果。“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智（组织外部）中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。定位四步法 为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。 第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向递进为竞争导向。） 第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置一定位。第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明 一信任状。第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播：要有足够多的资源，以将这一定位植人顾客的心智（详见特劳特“定位经典丛书”之《与众不同》⊙）品牌成主体 正因为竞争是在心智中展开的，我们不可能将一个组织、一个企业实体塞人顾客心智，我们只能将代表企业产品或服务的符号一——品牌植入顾客心智，所以定位的主体不是企业而是品牌，这也意味着竞争的基本单位不是企业，而是品牌。夺取“心智资源” 社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。企业最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源，这些组织内部资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于组织外部的心智资源（占据一个定位）。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。企业经营中最重大的战略决策就是要将所有资源集中起来抢占一个定位，使品牌成为顾客心智中定位的代名词，企业因此才能获得来自顾客心智中的选择力量。所以，这个代名词才是企业生生不息的大油田、大资源，借用德鲁克的用语，即开启了“心智力量战略”（mind power strategy）。股神巴菲特之所以几十年都持有可口可乐的股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词。有人问巴菲特为什么一反“不碰高科技股”的原则而购买苹果的股票，巴菲特回答说，在我的孙子辈及其朋友的心智中，Phone的品牌已经是智能手机的代名词，我看重的不是市场份额，而是心智份额（大意，非原语）。对于巴菲特这样的长期投资者而言，企业强大的心智资源才是最重要的内在价值及“深深的护城河”。引自 专文荐读

定位客观存在 事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是做管理非常类似。由于对定位功能客观存在缺乏“觉悟”，即缺乏自觉意识，企业常常在不自觉中破坏已有的成功定位，挥刀自戕的现象屡屡发生、层出不穷。、当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，不但造成顾客不接受新投人，反而会浪费企业巨大的资产，甚至使企业毁灭。 中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古 希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足修发展，经济力量足够强大才可能。 历史充满了偶然，历史的前进更往往是在悲剧中前行。李泽厚先生曾提出一个深刻的历史哲学：历史与伦理的二律背反。尽管历史与伦理二者都具价值，吊诡的是，二者总是矛盾背反、冲突不断，一方的前进总要以另一方的倒退为代价，特别是在历史的转型期更是如此。正是两次世界大战付出了惨重的伦理道德沦陷的巨大代价，才使人类发现了泰勒生产方式推动历史前进的巨大价值而对其全面采用。我们是否还会重演历史，只有付出巨大的代价与牺牲之后才能真正重视、了解定位的强大功用，从而全面引发第三次生产力革命的大爆发呢？德鲁克先生的实践证明，只要知识阶层肩负起对社会的担当、责任，我们完全可以避免世界大战的再次发生。在取得这一辉煌的管理成就之后，现在再次需要知识分子承担起应尽的贵任，将目光与努力从组织内部转向组织外部，在顾客心智中确立定位，从而引领组织内部所有资源实现高效配置。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

2023-06-16 16:28:36