>>>  史地研究雜志方面文獻收集  >>>

簡體     傳統

---

　　1997年突如其来的亚洲金融风暴让韩国的财阀措手不及，“倒闭”成了韩国财阀们最痛苦的记忆。作为韩国五大财阀的大宇集团成了第一个牺牲品。
　　“大宇神话”的破灭，固然有企业自身经营管理等一系列问题，但经济政策、经济体制等宏观方面的社会积弊也不可忽视。
　　　　成也政府，败也政府
　　1967年，年仅31岁的金宇中以500万韩元，按当时汇率计算相当于1万美元的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司——“大宇实业”。他从做布料贸易入手，仅1年时间就因出口成绩突出而受到总统的表彰。
　　金宇中在创业前期正赶上政府主导型开发政策大行其道的时候，加上金宇中的父亲曾是韩国总统朴正熙的老师，基于这层关系，金宇中在发展初期得到政府的大力支持，他很容易从银行得到各种贷款用于兼并其他企业，大宇因此飞速膨胀。
　　20世纪70年代，通过兼并其他公司他将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，大宇集团初具规模。从90年代开始，金宇中将目光转向了国外。
　　1993年他最先提出了“世界经营”的口号，从此为选址建厂奔波于世界各地，罗马尼亚、波兰、乌兹别克斯坦、中国、越南都留下了他的足迹。大宇一时间颇有红遍全球之势。经过多年苦心经营，到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。
　　金宇中虽然高喊“世界经营”，但骨子里仍然是“借款经营”的模式，海外工厂大部分都是利用当地贷款建成，根本不讲财务结构与债务比例。实际上他的经营方式就是国内借了国外借，国外借不动了再回国内借，如此循环往复，债台高筑是必然的。
　　在国际市场上，韩国产品主要是和日本产品竞争，无论经济实力和科技水平，韩国都不及日本。1996年以来随着日元贬值，韩国工人工资的大幅度提高，韩国产品出口竞争力下降，韩国出口贸易效益低得令人吃惊。1998年蔚山现代汽车工厂出口一部汽车的纯利，只有100多美元。
　　1999年3月，大宇集团不顾自身的巨额债务，在政府支持下，继续扩张，接收三星汽车。仅仅4个月后，背负近800亿美元债务的大宇集团就开口向政府紧急求援，靠紧急贷款而存活下来的大宇汽车，继续过着举债经营的日子，最后因不能偿还到期债务而破产。同年11月金宇中辞去集团总裁职务，债权银行主导了大宇的结构改造，大宇集团从此分崩离析。而金宇中则在同年10月借去中国烟台参加竣工仪式的机会出走欧洲，并一去不回，“大宇神话”成为历史。
　　　　“章鱼足”模式
　　金宇中是在特殊时代特定环境下成长起来的企业家，他的思维带有深刻的时代烙印，他的最大局限就在于没能根据时代变化及时转变经营策略。在韩国，金宇中的固执就像他的勤奋一样有名，有人说，使他变得越来越固执的原因不是年龄而是成功，因为他太迷恋于过去的成功手法。
　　大宇集团在30年间飞速发展的最重要秘诀就是“兼并”，金宇中被韩国人称为“兼并大王”的原因就在于此。
　　20世纪七八十年代，金宇中利用自己容易取得贷款的优势收购了大批经营不善的企业。这样做的好处是能够尽快进入其他生产领域从而达到扩张的目的，效果也确实明显。一个名不见经传的小贸易公司因此很快成为拥有众多业种，众多企业的大集团，成长速度是惊人的。
　　无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推崇的一种发展模式，但由于所有这些经营不善的企业都是负债累累，所以兼并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理。这意味着从兼并开始就埋下了祸根。在能够继续取得贷款的情况下固然不成问题，一旦出现金融阻塞，危机就会爆发。
　　因为金宇中在大宇的成长过程中尝到了兼并的甜头，所以他对“兼并”情有独钟。在海外扩张中也用了同样的手法，而且速度更快。1993年他宣布“世界经营”时，大宇拥有的海外法人不过150个，而到1998年底竟然达到396个，所谓的“世界经营”简直成了“滥铺摊子”的代名词。1997年金融危机以后，韩国的大财阀基本上都收缩战线，进行内部调整，而金宇中仍视扩张为惟一真理，1998年又收购了“双龙汽车”。无限扩张使大宇的包袱越来越重，并最终压垮了这个巨人。
　　　　独断专行的“家长”
　　金宇中的勤奋是业界所共知的，事必躬亲是他经营中的一大特点。从创业时期的布料贸易到后来“世界经营”期的海外工厂布建他都自始至终亲历亲为，以至于到20世纪90年代他每年有近2/3的时间飞行于世界各地。
　　这种作风在创业初期当然是值得称道的，因为可以提高决策效率并鼓舞员工士气。但是随着经营业种的多样化以及经济全球化速度的加快，仅凭个人的智慧和决断是很难应付的。于是有人提出疑问，作为一家大集团的首脑，每天忙于具体事务，他拿什么时间去研究世界经济新潮流，他又怎样去把握公司的宏观方向？
　　另外，事必躬亲的做法也使金宇中养成了独断专行的习惯，公司的经营决定很少是群策群力的结果。1997年，金宇中准备在乌克兰建立汽车工厂时遭到公司经营班子的一致反对，但他一意孤行，投资了2亿美元。结果由于需求不足彻底失败，该厂迄今也没有启动。为了制造经营假象以获取当地贷款，金宇中甚至不惜将国内生产的整车运到乌克兰边境，解体后再到当地工厂重新组装，独断专行已到极端。
　　1997年底，金大中政府上台时，韩国经济正处于风雨飘摇之中。为推动企业结构调整，金大中政府确立了针对财阀企业的"5+3"原则。五大基本原则包括：提高企业经营的透明度，取消子公司间的相互支付担保，彻底改善财务结构，强化核心经营领域，加强大股东及经营班子的责任。三项补充原则是，改革财阀企业对第二金融圈的支配权，限制集团内部互相出资并中断不公正内部交易，防止大财阀变相继承或赠予财产。
　　仗着与金大中的特殊关系，金宇中对结构调整不屑一顾。他甚至向金大中进言，应采取朴正熙时期的对策，以大财阀为主导，通过促进出口克服危机。这与政府的企业改革方向完全是背道而驰。金大中从此拒绝了与金宇中的单独会面。
　　在韩国的大财阀基本上都收缩战线，进行内部调整时，大宇仍然视扩张为惟一真理。大宇认为只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约56.33亿美元），并收购“双龙汽车”。1999年3月，大宇集团在严峻的财务形势下，错误判断形势，认为自身规模庞大，政府不会弃之不管，于是不顾巨额债务缠身，视债权银行警告于不顾，再次扩张，接收三星汽车。盲目的自信使大宇贻误了结构调整的时机。
　　在经济复苏后的阶段，欧美企业关闭或合并的案例越来越多，而人们很少在韩国看到这种情况。尽管大宇也曾提出过一项所谓“迄今最为严厉的改革方案”，却直接导致了它的“熄火”。
　　2000年10月31日，大宇汽车经营方提出将54个营业单位缩减为39个，职员裁减3500人，估计节省费用近500亿韩元。但根据韩国的传统，如果劳方对结构调整方案表示强烈反对的话，该计划则无法正常实行。正如舆论所预测的，大宇的工会部门以前任社长已定下5年雇用保证为由，坚决反对大幅裁员，从而直接导致大宇迅速“熄火”。
环球财经京37～38C3管理科学20032003大宇集团掌门人金宇中的固执像他的勤奋一样有名，促使他变得越来越固执的原因不是年龄而是过去的成功。 作者：环球财经京37～38C3管理科学20032003大宇集团掌门人金宇中的固执像他的勤奋一样有名，促使他变得越来越固执的原因不是年龄而是过去的成功。

网载 2013-09-10 21:43:12

驗證：