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　　“他们把你的手表要来，然后再告诉你是什么时间。我有30年的经验，不需要问一群顾问应该怎么做。”
　　“他们把一番标价高昂的高谈阔论贩卖给了轻信的客户，然后把擦屁股的活都留给了客户公司的员工。”
　　过去，一些人常把这样的鸡蛋投向了常以“企业教练”自诩的国际管理咨询公司们；现在，他们幸灾乐祸地发现了一个活生生的“靶子”——麦肯锡。最近，这个善于给“财富500强”企业“治病”的专家在中国有了自己的麻烦。5月初，一家因连续两年亏损而带上ST帽子的上市公司站出来说：近3亿的巨额亏损与麦肯锡在1998年底为其做的管理策划有很大关系。此公司名叫实达，一个曾经创造了“从16个人到16个亿”动人神话的高科技明星企业。
　　最初，麦肯锡以它一贯的风度保持沉默。然而，媒体上“麦肯锡兵败实达”、“洋咨询水土不服”之类的说法愈演愈烈，麦肯锡终于忍不住了。5月26日，麦肯锡与实达在京召开联合新闻发布会：前者奋力为它的声誉辩护，后者也略带歉意地表示“麦肯锡方案”瑕不掩玉。
　　事情当然不会因此划上句号。对于一直雄心勃勃欲打开中国市场的麦肯锡来说，“实达事件”的阴影成了它的难言之痛。就连《华尔街日报》也感叹：“尽管客户与顾问之间发生龃龉已非新鲜事，但是很少出现双方在公众面前唇枪舌战的情况。麦肯锡在中国的遭遇表明：对于一个非常初级的市场来说，从事管理咨询工作存在着巨大风险。”
　　眼下，争论谁是谁非已无意义。重要的是，在现实中国，咨询公司和客户双方都得花更多的时间来弄清管理咨询的最终产品将会是什么，在这一点上，愈是模糊不清，产生麻烦的概率就愈高——即便你是大名鼎鼎的麦肯锡。
　　三个样板
　　一般来说，一个成功的企业发展的过程中，离不开管理咨询公司、投资银行业、律师事务所、会计师事务所这四大中介机构高质量的服务——它们都可以被称作是咨询服务。
　　在普通人看来，所谓咨询就是出点子、想办法。但咨询业实际上分成3个层次：第一个层次称为“战略咨询(Strategy Consulting)”，它的服务对象主要是CEO这样的企业高层人士；第二个层次称为“操作咨询(Operational Consulting)”，主要是为中层经理提供帮助；还有一类称为“特定咨询(Specialized Consulting)”，意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。
　　像麦肯锡、波士顿这样的国际管理咨询公司主要是提供“战略咨询”的。在国内，本土咨询公司尽管汗牛充栋，却很难撼动这类“洋咨询”的市场地位，两者的客户径渭分明：“洋咨询”主攻大企业客户：“土咨询”则主攻那些迷信营销策划“点子”的小公司——并非真正意义上的管理咨询。
　　要享受“洋咨询”的服务可不便宜。费用一般是按月来结的，这个数字是保密的。据说，麦肯锡的费用一般是每个月300万元。根据需要，咨询公司也会提供比如1年期，或3年期的长期跟踪服务，付费会有另外的方式。
　　咨询费用的居高不下使得“洋咨询”们花了较长时间才打开局面。以麦肯锡为例，自1993年在上海成立第一家中国分公司以来，麦肯锡用了至少4年才见到利润。
　　这主要得益于那些欲与“拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功”的创业期模式说再见的国内大型企业的需求。据麦肯锡中国北京分公司总经理潘望博介绍，1998年初，麦肯锡的客户中只有20%是国内企业。80%是跨国公司。但是到了1999年中期，70%都转变为本地的客户，并且更多集中在大型企业上。
　　“这是一个比较大的转折”，潘望博说，“现在的管理层的素质、觉悟有了进一步的提高。4年前要和他们交谈，听到的也就是一些财务指标、组织结构、营销手段这样一些比较基础的概念。但是现在跟他们谈，你会发现更加复杂的词汇、更加复杂的概念，他们都能理解，并且都装在脑子里。”
　　这其中就包括麦肯锡在中国咨询成功的三个“样板企业”：康佳、乐百氏和平安保险。在请麦肯锡之前，他们虽然没有确知自己生病了，却还是明显觉到了不舒服。
　　“没有人逼我们，搞企业制度创新是我们自愿的，我们不是活得不好，只是想活得更好。”康佳董事局主席任克雷这样认为。
　　康佳请来麦肯锡是因为新上了手机生产这一项目，配置的人员及设备90%都是全新的，摊子铺大了组织结构却没有改变，形势非常局促。在任克雷看来，一个企业必须搞明白体制、定位和目标，否则决不会长久。可很多国企来到这个世界上时就不明不白，要到哪里去就更没人管了，搞了几十年还不知道自己是谁。康佳与麦肯锡的合作，就是要搞清楚“我是谁、我从哪里来、要到哪里去”这三个问题。
　　据了解，康佳集团与麦肯锡的合作主要解决了两大问题，一是集团总部架构和激励考核；二是整个营销系统组织架构及激励机制。按照康佳的意向，总部组织架构要解决康佳未来10年的发展。麦肯锡的建议是：把家电生产销售、手机生产销售及海外市场三者的业务更集中起来管理。在激励考核机制上，麦肯锡建议康佳集团上上下下都是被考核的对象，每一个考核人也是被考核人，而且每个人都有固定的设定考核指标，把考核指标量化，考核制度从老总开始执行，自上而下进行统一的考核制度。此制度被康佳总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。
　　平安的不舒服来自于1996年寿险市场急速扩张之后企业增员过速造成的混乱。1997年，麦肯锡为平安做了包括平安寿险、产险、证券、投资、人事、内控、电脑等七大领域的全面革新与创新、平安集团成长策略、组织架构与核心流程的重新设计。并且引进了“竞争、激励、淘汰”三大机制和基于KPI（关键业绩考核）的薪酬体制。
　　麦肯锡为乐百氏做了一次“全身检查”。据乐百氏营销总经理杨杰强介绍，当年乐百氏与麦肯锡的咨询项目涵盖的内容范围比较广，最主要的五个项目是：架构的重组（包括一年、三年、五年的规划）、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的清晰，企业未来五年的发展战略。其中最大的收益是明确了企业今后的发展方向、战略和产业上的定位，此外，2000年乐百氏选择与达能合资也得益于那次咨询，当时麦肯锡关于融资方式的推荐意见就是产业投资者。
　　中国病人
　　横向来比较国际管理咨询公司们为企业所做的方案，相似处颇多，“洋医生”难道给中国企业开出的是“万金油”一样的药方吗？人们在总结实达项目失败时，常把忽略“中国特色”而把已成型的系统化的模式机械套用视为一大原因。
　　面对这个问题，管理咨询公司们会首先声明反对有关“医生”的比喻，他们更喜欢的两个字是“教练”——病人往往是被动的，而在接受咨询服务的过程中，客户与咨询公司是互动的；再者，接受管理咨询服务的企业许多都是健康的，他们并非有病才求医。
　　麦肯锡中国上海分公司董事总经理、全球高级合伙人张曦柯告诉记者，麦肯锡为企业提供的基本方法和理念有相当大的共性，甚至90%与西方企业都是类似的，但是具体到企业的运作，结合中国特色，就是各个企业都不同了。麦肯锡希望将来在项目的类型上将更趋近于麦肯锡其他地区的分公司——40%-50%是战略方面的，20%-30%是组织结构方面的，20%-30%是在流程运作方面。
　　“过分强调国际惯例，或过分强调中国特色，这两种极端的说法都不对。中国要加入国际竞争，必须按照国际的游戏规则来进行；而如何达到这个目标，则要结合中国特色来进行。”张曦柯说。
　　在张看来，中国企业存在三个主要的问题。首先是企业缺少战略管理。战略是指对企业发展有明确的思考和规划。好的企业有三个层面的成长规则，包括1-2年的针对现有核心业务的规划；3-5年的中长期规划；5年以后的规划。这三个层面是围绕核心业务不断转化的，而且其内涵不断拓展。中国企业往往只考虑今天发生的事情，中长期战略考虑的少。企业应根据这三个层面的考虑，对企业进行均衡的管理。
　　在管理机制上，则表现为缺少流程，业绩考核及激励机制不完善。流程是指战略规划、人力资源、业绩审核、资金运作等方面的系统、规范的做事方式。目前，相当多的企业还没有形成一整套的流程，企业领导感觉非常累，到处忙着救火。
　　管理人才的缺乏尤其令人头疼。中国企业不乏优秀的企业家、第一把手，但总体上缺少执行层面上的优秀中层管理人才。
　　对中国企业客户，麦肯锡这个“洋教练”主要做的是企业根本的战略部署和组织架构的调整。在这个生死攸关的环节，“土、洋”的衔接并非轻而易举。
　　平安是一个成功的典范。它遇到了一个中国企业普遍面临的问题：总部对于各地分公司的掌控能力很差，受“中国传统文化”熏陶的中国企业经理人，各地诸侯拥兵自重，各地分权、分钱，每多一个分支就多一分风险，但风险是压在总公司头上的。企业经营靠的是自觉和义气。由于对分公司、对市场不敏感，造成决策上的判断失误，管理失误而导致企业的失败。
　　为解决这个问题，麦肯锡为平安设计并实施了这样的方案：不采用分公司制，而是把分支机构看作柜台的延伸，每一个柜台都是规范的，标准化的。平安公司常务副总裁孙建一说，在平安当干部没有在人保那么有权力，因为分公司经理的权利有严格的限制，他们买一辆车都是要总公司来批的。平安通过与农业银行合作，利用电子网络实施监控各分支机构的资金流向，采用了“进”、“出”两条线来控制财务，每天所有收纳的保费都要通过“进账”向总公司汇总，公司的“出账”也是通过严格的财务审批的。这样通过控制财务来控制分公司的行为，能有效防止各分公司自称诸侯。
　　实达就成了一个失败的例子。实达的改组方案的核心是：解散实达集团以前的子公司制，将营销、销售和生产统一收到集团层面。但是开始实施之后，发现成立营销体系和销售体系还不行，实达整个信息系统跟不上，这是最大的问题。“我后来发现大幅度合并之后，那么多产品进入同一个销售部门，这个信息管理系统跟不上，我们这个经营数据全都跟不上了。”实达电脑公司总裁贾红兵事后反思说。
　　张曦柯的解释是，在管理咨询中，中外企业管理咨询的不同之处在于，如果把企业看成是一个快速运转的机器，国外企业只是更换一个零件，局部的调整，很容易更换；而中国企业由于早期制度上的问题和长期形成的惯性，本来整体组装上就有问题，如果更换一个零件，会牵扯许多的零件运转，所以更需慎重考虑如何一步步改变及改变的顺序。
　　自己定
　　在企业重金礼聘“洋咨询”的做法已成时尚的今天，麦肯锡“败走实达”的案例着实让一些正兴致勃勃地准备迎头赶上的企业茫然失措。一位民企老板开玩笑地说：“洋咨询砸了锅，国内咨询公司又多是滥竽充数。看来，我只能自己苦干加巧干了。”
　　安达信（现更名为埃森哲）中国区总经理李刚表示，在国际上，跨国公司在聘用咨询公司时，他们非常明确咨询公司的地位和在项目中的作用，即企业借助咨询公司既得的方法论，通过对市场和竞争对手的评估来确定企业所经营的产品是否有吸引力，或者由咨询公司帮助企业发现市场中新的机会，并对企业自身所具有的能力进行评估，以评定该企业是否具备发展这种产品或服务的能力。在此基础上帮助企业通过收益、成本和风险分析，选择出各种方案供客户作决策，在理性分析之后，到底走哪条路还是由企业自己决定，决策及具体的操作是咨询公司所无法替代的。
　　乐百氏营销总经理杨杰强也认为，咨询与广告公司、调研公司一样，它只是企业所需要的工具，并不能代替企业去做出选择和决策，不能寄希望于由它来完成你的伟业。不管是洋顾问还是本土顾问，毕竟是“专家”，并不是任何事物都肯定能做好的。但中国企业往往等到危机来临时指望咨询公司为其力挽狂澜，救大厦于将倾，这样的重担咨询公司是挑不起的。
　　这也是“教练”二字的应有之义——毕竟是队员自己去踢球。联想集团去年也斥巨资请麦肯锡为联想出谋划策，但精明的柳传志说：“请他们做咨询，其方案只供我们参考，实不实行，到什么程度，做哪些调整，还得我们自己定。”
《环球企业家》京78～80C3管理科学邵莹20012001 作者：《环球企业家》京78～80C3管理科学邵莹20012001

网载 2013-09-10 21:40:43

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