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　　乡镇集体企业，作为我国国民经济的重要组成部分，从改革开放以来，一直在促进我国经济发展、吸纳农村剩余劳动力就业、增加农民收入、扩大出口与技术引进等方面做出了十分重要的贡献。面对我国这样一个农村人口众多、人地矛盾尖锐、城乡二元结构突出的发展中大国，乡镇集体企业作为中国经济发展不可缺少的一部分，还应该继续发挥其重要作用。但是在跨越转型期，即所谓的“二次创业”中，乡镇集体企业却都受到了不同程度的挫败，企业的发展速度明显下降，有的甚至到了增长乏力、举步维艰的地步。科龙集团便是其中之一。
　　这里所说的“二次创业”指的是在中国经济体制由传统计划经济向市场经济转变条件下，企业由此所进行的一系列生产、经营等方面的活动。
　　　　“科龙现象”的出现
　　科龙集团原本是一家靠借债起家的乡镇小厂，经过多年的打拼和奋斗，一举成为我国冰箱和空调行业的龙头企业。科龙集团在其发展过程中取得了巨大的成就，继发行H股并在香港挂牌上市后，科龙又成功的在深圳发行A股，成为在深圳股票交易所上市的股份公司（广东容奇镇政府是第一大股东）。同时科龙还曾连续三年被《亚洲货币》杂志和《福布斯》杂志评为“中国最佳管理公司”、“中国最佳投资者关系公司”和“全球20家最佳中小企业”，被“世界经济论坛组织”推举为1999年全球新兴市场100家最佳企业之一。在1999年度，科龙的营业收入和净利润分别达到58.3亿元和6.4亿元。
　　然而世事难料，正当科龙公司踌躇满志的为争当全球冰箱行业第一而努力的时候，它却在“二次创业”中受到了重挫。2000年，科龙集团在资本市场连续15年的高速增长的神话破灭，净利润亏损达6.8亿元。据2001年中报显示，科龙的销售收入和利润继续下跌。按照中国证券监督管理委员会的新规定，上市公司若连续3年亏损，就将被直接摘牌。曾经辉煌一时的科龙集团现在不得不面对生存的危机。
　　无独有偶，同一时期我国的许多大型综合乡镇企业集团也都出现了类似科龙集团的状况。“科龙现象”一下子成为乡镇集体企业在“二次创业”中遭遇挫折的代名词了。
　　纵观乡镇集体企业的发展历程，我们看到，1984-1995年为乡镇集体企业的第一次创业期，在这期间，乡镇集体企业一直保持着较高的总产值增长率，经济发展一直处于良好势头。从20世纪90年代中后期开始，随着我国经济体制的转变，乡镇集体企业开始进入二次创业时期，但在这期间，其特点却是发展速度的大幅度回落，经济效益的显着下滑，吸纳农村劳动力就业能力的明显减弱。为什么像科龙这样的乡镇集体企业在闯过了创业初期的艰难险阻后，在已经取得了一定的成绩后，面对“二次创业”却纷纷遭遇“滑铁卢”了呢？“科龙现象”出现的根本原因是什么呢？
　　　　企业制度优势不复存在
　　在乡镇集体企业发展第一阶段，在以计划经济为主时期，乡镇集体企业的这种集体产权制度的优越性表现的十分突出。
　　首先，在20世纪80年代初中期，发展私有企业在中国的农村存在着许多观念、政策、体制方面的障碍，在客观上使得发展乡镇集体经济成为唯一理性的选择，因此，乡镇集体企业的制度优势十分明显。其次，当时的中国经济仍然处在供不应求的短缺状态下，市场的优胜劣汰功能还无法发挥作用，这才使得乡镇集体企业在规模、技术、素质劣势的条件下仍然能有很大的发展空间和盈利空间。
　　然而，在进入创业的第二阶段后，乡镇集体企业生存的外部环境发生了根本性的变化，这种变化使得企业制度的优势将不复存在。
　　随着市场经济体制的确立，市场约束上升为企业发展的首要制约因素。以往传统的计划配置资源、国家安排生产并负责产品销售的模式已经不复存在。而且，在实行改革开放政策后，曾被压制的居民消费热情得以释放，市场商品供给严重不足，使经营风险降到了最低点，于是各种生产企业迅速涌入市场。而伴随着经济全球化、一体化的加快，中国经济已经不可避免地卷入全球经济的浪潮中。同时再加上国外经济的不断冲击，金融危机的爆发，使得我国市场变成供大于求，买方市场基本形成。这样，为了生存、为了占有市场，竞争已然成为各个企业不得不参与的战争。处于市场经济中的乡镇集体企业同样也无法幸免。它们也必须在残酷的市场竞争中求得生存和发展，昔日那种生产多少便可售出多少的好景已经不复存在了。
　　　　乡镇政府支持优势弱化
　　在八十年代中后期，由于传统计划经济体制的影响力很强，乡镇政府掌握着关键的生产资料，并拥有某些实际权利，由其出面开办企业的成功率很高，这对于所有参与者而言都具有极大的吸引力，从而促使乡镇集体企业迅速崛起。同时，在经济空隙中异军突起的集体企业在乡镇政府的干预下承担了大量的社会职能，如社区福利和社区就业等，这些成为提升当地社会文化发展水平的重要财力来源，同时反过来又调动了当地政府开办集体企业的积极性。
　　但是，随着社会主义市场经济的快速发展，改革开放的不断深入，我国乡镇政府的优势开始弱化。在现有的市场经济体制下，政府的功能已经发生了改变。它不能再对企业的生产运作进行直接干预，而只能从宏观上进行间接调控。于是乡镇政府的支持已经不可能再像以前那样可以保证企业得到各方面的优惠。而且随着生产要素市场化配置进程的不断深化，使得政府垄断经济资源的能力被严重削弱。于是，没有了政府这把保护伞的乡镇集体企业的命运就越发变的坎坷起来。
　　　　“家长式”管理的陷阱
　　作为社会主义市场经济主体构成之一的乡镇集体企业，在现阶段本应该成为自主经营、自负盈亏、独立自主的市场主体，成为市场经济中一般意义上的企业。但是由于我国的乡镇企业大多是由当地政府创办，长期以政府投资为主（科龙集团全部股份的34%就是由广东容奇镇政府所拥有），这与国际化、市场化的潮流并不相适应。
　　在乡镇企业发展的初期，乡镇政府愿意让出较多的决策权以增强企业的活力，促进企业的发展，但是，伴随着企业的不断成长，企业向乡镇政府提供支持的能力随之提高，给乡镇政府的回报也越来越多，乡镇政府的干预也随之增多。他们既可依仗企业上级领导的身份又可凭借集体资产代表的身份对企业进行“家长式”管制，使得企业经理人员的决策自由度日渐缩小。作为管理者的政府并不在企业生产第一线，他们对企业的生产、运营、销售情况并没有企业管理者熟悉，所以这些乡镇政府的决策常常会使企业的一系列正常活动受到影响，有时甚至这种决策本身就是一种错误。
　　同时由于我国传统计划体制的影响，使得企业的办事程序比较烦琐，这样只会给企业带来高投入、低效率的负面作用，进而影响了企业的经济效益。因此，改革乡镇企业旧有体制、转换乡镇政府角色职能，已经成为乡镇企业迫在眉睫的问题。
　　　　科技、人才的陷阱
　　技术水平落后，科研投入较少同样制约着乡镇企业的发展。在“科学技术就是第一生产力”的今天，一个企业如果不注重科学技术水平的提高，不加大科研开发的力度，不注重其生产产品的个性化，已然难以适应现代企业生产发展的要求。科龙集团在“二次创业”时期正是因为技术研究、开发的投入减少，产品的科技含量降低，结果导致其在激烈的市场竞争中处在了下风。常言道，“打江山容易守江山难”，如果我们的乡镇企业再不加大改革力度来适应经济发展潮流，不注重科技在企业中的重要作用，其最终的结果也只能是把自己好不容易打拼来的江山拱手让人。
　　而且，随着全球经济一体化进程的不断深入，企业联系的日益密切，一家企业单独生产一种或几种大型产品已经很难完成，必须要与其他企业进行分工协作，这样不仅可以减少企业的不必要投入，还有利于资源的优化配置，提高劳动效率，降低企业的生产成本。但是我国乡镇企业的生产绝大多数采用的是“小而全”的模式，分工不明确，专业化程度较低，这种模式同社会化大生产明确分工协作的要求并不适应。同时，由于乡镇企业资金短缺和技术落后的制约，它们绝大多数采取的是粗放式经营方式，这种经营方式主要是依靠生产要素的大量投入来实现粗放增长，而不是依靠科技进步和提高劳动者素质来推动企业发展，于是便出现了高投入、低产出的现象。甚至还有一些乡镇企业的建成本身就是以当地资源的优势为基础，单纯依靠投入大量的原材料和廉价的劳动力来从事高耗生产，尽管这样的生产产量不低，但由于其成本太高，因而实际的经济效益很差。这种粗放式经营造成了资源的极大浪费，使得乡镇企业长期处于劣势竞争中。变粗放型经营为集约型经营成为乡镇企业的必走之路。
　　人才在企业的发展中同样占有重要的作用。“人才、人财、有人才有财”。的确，一个用人才精英武装起来的企业，其发展潜力是无限的。在市场经济的今天，谁拥有了最多、最先进的人才，谁就几乎等于拥有了整个市场。于是，争夺、挖掘人才也已经成为现代企业另一场没有硝烟的战争。但是，这并不意味着有了人才，企业就一定可以在市场竞争中站稳脚跟。拥有人才，只是成功的前提，关键的是要让这些人才达到“人尽其才，才尽其用”的功效，充分发挥他们的最大价值，给其足够的自主空间去展示才能。给企业创造财富。但非常可惜的是，我们的乡镇企业似乎还没有真正意识到这一点，在乡镇政府的管制下，企业对人力资源的引进和利用做的并不积极。
　　正如科龙集团亏损现象的出现，有很多人认为原因就是其人力资源的频繁变动，尤其是因为政府意志导致的企业领导层的频繁更迭。这种频繁的人事调动使得人们对科龙集团的前途发生了怀疑，事实也的确如此。1998年后期，科龙原创始人潘宁开始逐步退出科龙管理层，由王国端上任科龙总裁一职，这是一位从科龙生产车间走出来的管理者，一位有着管理科龙多年经验的元老，但可惜的是，他的总裁命运却也只有短短一年。一年之后，由来自顺德容奇镇的官员徐铁峰在2000年中取而代之。有关人士认为这也是2000年中科龙业绩大滑坡的结果，也有说法认为这是科龙新管理层一直不断内斗的结果。不论真正的缘由是什么，至少这次变化成为科龙管理层不稳定的信号，同时也开始在公众心目中造成了科龙的形象危机。在2000年初，科龙更是大刀阔斧的重组，改组了中高层管理队伍，最出名的就是负责销售的屈云波，从北京一家管理咨询公司总经理位置飞至顺德，坐上了科龙销售副总裁的位置。
　　从科龙的人事波动问题中，我们可以看到，建立行之有效的企业内部治理机构，如股东大会、董事会、监事会，以便对企业经理层的权利实施行之有效的监督和制约，从而避免“内部人控制企业”现象的发生已经成为乡镇企业成功经营的关键。
　　面对外部市场环境的改变，面对企业自身弊病的凸现，依靠外部保护已经解决不了任何问题。对于任何一个行业来说，保护都是没有出路的，无非是多苟延残喘几日而已。市场经济的效率只能来自于竞争，来自于科技人才的不断进步。以科龙集团为代表的我国乡镇企业必须接受这样一个事实，要想生存，不能再依靠政府的保护，更不能选择逃避。他们必须清醒的认识到改革已经是唯一选择，必须从根本上对企业进行一次彻底的“手术”，尽管这样的“手术”会带来短暂的阵痛，但待伤愈之后的乡镇企业一定可以继续前进，再创辉煌。
科技与企业京34～36C3管理科学解怀颖20032003科龙，一家依靠借债起家的乡镇小厂、一个创造出无数奇迹的乡镇企业、一个有过许多荣誉的集团，在跨越转型期、在进行“二次创业”时期，却遭遇了重挫折。作为乡镇企业代表的科龙问题究竟出在了哪里？“科龙现象”的出现给中国乡镇企业带来了怎样的反思？解怀颖　《科技与企业》记者 作者：科技与企业京34～36C3管理科学解怀颖20032003科龙，一家依靠借债起家的乡镇小厂、一个创造出无数奇迹的乡镇企业、一个有过许多荣誉的集团，在跨越转型期、在进行“二次创业”时期，却遭遇了重挫折。作为乡镇企业代表的科龙问题究竟出在了哪里？“科龙现象”的出现给中国乡镇企业带来了怎样的反思？

网载 2013-09-10 21:40:31

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