創投教父筆下的蘋果與賈伯斯幕後正史

簡體傳統

很多人熟知苹果东山再起的故事，却可能不知道这种事情罕有其匹。有哪位创办人曾经遭到无理驱逐後，还重回公司，主导再造苹果这麽高明、这麽精彩的起死回生？

贾伯斯：想做到这点，就得不同凡「想」（think different）！

一九八四年时，要是你问读者，他们未来的生活，索尼跟苹果谁会扮演比较重要的角色？读者一定会说是索尼。

索尼的成功主要靠两个要素：一是创办人盛田昭夫勇猛精进的精神，一是消费者对电子产品微小化的渴望。

一九四六年索尼创立後，就以设计、制造具有想像力又高品质的消费电子产品闻名，用电晶体收音机、电视、录音机、录影机和摄录影机掳获消费者的心，再用有史以来第一台随时随地可以播放音乐的随身听风靡全世界。随身听和後来的iPod一样，体现了公司创办人的精神，一九七九年随身听发明之後，靠着口碑，在MP3问世前的二十年里，一共卖出三亿五千万台。

如今，每个人都知道风水轮流转，几年前有个很残酷的笑话，却一语道出现实中的此消彼长：

「请问索尼（Sony）现在的拼法是？」

「A-p-p-l-e。」

这会引发我们对苹果如何打败索尼的疑问，但更令人玩味的问题是：苹果靠什麽震憾多种产业，包括音乐、电影、电视、报纸、印刷厂、电信、广告商和老式零售商？

发生了什麽事？
一九八四年，当时的总统是雷根，半数美国家庭收看三大电视网（指美国国家广播公司NBC、哥伦比亚广播公司CBS，以及美国广播公司ABC），报纸的发行量来到六千三百万份高峰，唱片和录音带的销量是雷射唱片的九十倍，摩托罗拉的手机将近一公斤重、只能讲三十分钟，售价却高达四千美元，日本的通商产业省（现在也不叫这名字了，因应时代改名为经济产业省，相当於台湾的经济部）是西方国家害怕的机构；新加坡则是先进的制造中心。

从一九八四年至今，一共有三种趋势对苹果有利，但是对其他业者也有利：

一、电子业深入每一个角落，以致地球上没有一个地方，能够躲开身边众多的电脑、电话和娱乐设备。

二、个人电脑时代诞生，使得许多公司可以开发消费产品。精通软体的电脑公司要设计消费产品，远比出身消费电子产业、擅长硬体设计和制造的企业容易多了。三星、乐金（LG）、日本泛声、戴尔、摩托罗拉和索尼对苹果极为嫉妒，的确不是偶然。

三、「云端计算」的观念，把和流行软体有关的大部分运算、储存和保护功能，都集中在工厂大小的资料中心里。这种观念在一九九○年代中期，支持亚马逊（Amazon）、雅虎（Yahoo!）、电子湾（eBay）、哈媚儿（Hotmail）、伊匹底亚（Expedia，全球线上旅游网站龙头）、谷歌（Google）、苹果之类的服务公司，提供让麦金塔电脑、iPod和iPhone等产品得以发扬光大的服务。

今天，是消费者（而不是企业或政府）在历史上第一次可以享受最快、最可靠、最安全的电脑服务。

谁才该带领公司？
一九八四年，苹果的董事会碰到的是比较迫切而平凡的挑战：在竞争日趋激烈的电脑产业中，管理一家正在快速成长的公司。当时董事会最重要的任务，是为公司选择经营者。

一九七六年，二十一岁的贾伯斯、二十六岁的沃兹，和三十三岁的马库拉一起创立了苹果电脑，但身为金主的马库拉早就表明无意长期担任执行长，董事会必须决定未来方向，这个决定和随後十三年里的三个类似的决定，塑造出苹果的未来。

我一直到事後回想才了解，找一个外人来经营深受创办人决心与力量影响的公司，暗藏着惊人的风险，而聘用非本行的人来经营这种公司，风险会更大；一家伟大的公司能走到如日中天的盛况，大多由创办人经营或掌控，绝对不是意外。

其中的教训很清楚：创办人通常会凭着老板的直觉，展现信心、权威和领导技巧。当然，创办人的直觉偶尔出错时，可能带来毁灭性的後果，但是当创办人的直觉正确无误时，谁也比不上。

董事会对公司状况或创办人的能力有所疑虑、而公司里又恰巧没有合适人选时，几乎总是会犯错。

一九八三年时，苹果董事会认为二十八岁贾伯斯太年轻、还不够成熟，贾伯斯自己也知道，如果苹果要达成他梦想中的一百亿美元年销售额，他需要别人的帮助。

凡俗之见的压力沉重，使求才变成寻找动人的头衔和资历，但是经验、尤其是不同行业的经验，对於快速成长、属於不同脉动与节奏产业的新公司，几乎毫无用处。经验是安稳的选择，却经常是错误的选择。

创办人需要的不是主管吗？
踢走总裁史考特後，苹果董事会经过漫长的寻找，宣布聘请约翰．史考利（John Scully）担任执行长。史考利在矽谷没没无闻，这不奇怪，因为他整个事业生涯都在百事可乐度过，负责经营百事的软性饮料业务。

史考利的空降招来舆论的讥评，说苹果和贾伯斯需要「大人的监督」。这正是高明的创业者最不需要的东西。创业者可能需要协助，可能不清楚许多陌生的新事务，但找来一位新上司，尤其是毫无科技业经验、对新企业创立早年所经历的惊涛骇浪毫无所知的新上司，结局通常很悲惨。

苹果把史考利看成大天使，有一段时间，觉得史考利几乎不可能出错。事後回想，大家很容易说，像史考利这样在美东老企业既定制度内培养、销售饮料和零食的人，在产品生命周期以季计算、向凡俗低头是死路一条的苹果里，根本不可能一路顺遂。

创办人在拥有不同经验的员工协助下，会比出身大企业的经理人，更容易学到经营管理、精通整个新公司的细微差异，如果这家企业正好是科技公司时，更是如此。

不到两年，熟悉带来了轻视，史考利担任执行长、贾伯斯担任董事长的事实使问题变得更复杂。歧见开始出现，大家互相放冷箭、说坏话，史考利怨怒交加，在一九八五年发动政变，把三十岁的贾伯斯赶出公司。

史考利一直任职到一九九三年，他在苹果独揽大权的大部分时间里，外界（至少华尔街分析师）对他的风评相当不错。这十年里，苹果的年销额从不到十亿美元，成长到超过八十亿美元，从表面上看是非凡的成就，但实际上，史考利能够创造佳绩，是受惠於个人电脑的庞大需求。

市场成长掩盖了所有缺点，只有成长开始变慢或经济萎缩时，真正的问题才会浮现。

况且，会管理不等於会领导
史考利在苹果任职时，公司向蓝色巨人IBM称臣，又遭到微软的巧妙玩弄。

微软授权所有厂商使用作业系统，造成康柏、迪吉多等新旧企业纷纷产销相容电脑，宏碁之类注重成本的台湾厂商更是大量生产。这种电脑的共通特点，就是硬体以英特尔微处理器为基础，软体则采用微软的作业系统。
苹果却依赖摩托罗拉（後期依赖IBM）的晶片，而且必须努力游说软体公司，为市占率逐年下降的麦金塔电脑写程式，等於必须靠着势单力薄的盟友，进行两面作战，以对抗强大的英特尔与微软阵营中众多软体业者的联盟。史考利祭出来的对策是逐渐提高苹果的售价，以维持利润率，这招刚开始确实有效，但最後还是一败涂地。

新进厂商发动攻击之际，苹果的创新精神却一蹶不振，想像力的火花熄灭，「将创意化为有吸引力的产品」的能力消失。

过去苹果许多创举都领先同业：推出彩色电脑、图形使用者介面（GUI）、雷射印表等等，现在却失去领导地位，史考利领导苹果十年之间，苹果没有推出任何有意义的新产品。

史考利离开苹果、回到美国东岸时，苹果已经陷入险境。一九九○年，微软推出视窗三．○版，虽不如麦金塔电脑软体，但还是很好用，苹果的市占率遭到侵蚀，获利率暴跌，最优秀的年轻工程师都希望投效微软、矽图（Silicon Graphics）或昇阳电脑（Sun）等公司。

外行领导内行的结果，就是……
史考利离开时，苹果的董事会也江河日下，拥有庞大股权、或希望公司成功能够带来重大利益的大股东，遭到老面孔取代，一九九○年代中期的四年里，苹果的董事成员包括公司的财务长、一家经营河船赌博事业的创办人、一家欧洲大型包装公司的执行长、国家公共广播电台（National Public Radio）首脑、休斯电子公司（Hughes Electronics）和卫星电视公司（StarTV）的一位主管。

除了马库拉，这些董事都没有从事个人电脑业的经验、不曾在矽谷工作过、彼此不相熟，对苹果也没有革命情感。难怪他们担任董事期间，会做出两个差劲决策，选出两位比较适合管理公司、而非领导公司的执行长。
第一位是麦克．史宾德勒（Michael Spindler），他到苹果任职前，曾经在迪吉多和英特尔服务，走马上任後，他遵循史考利的做法，继续出售苹果，主要目标是IBM、昇阳和飞力普（Philips）；他也考虑是否授权其他厂商使用麦金塔系统，推动苹果和IBM与摩托罗拉结盟，希望阻挡微软的攻势，但这种结盟在科技业中根本没用。

一九九六年，担任执行长不到三年的史宾德勒下台，八位董事没有评估外界的人选，迳自请董事吉尔．艾米里欧（Gil Amelio）出任执行长，要他负起振兴苹果的责任，结果，当然是大失所望。

继续创业：NeXT与皮克斯
苹果枯萎之际，贾伯斯过着流浪荒野的生活。被苹果踢出门後，他把苹果股票卖到只剩象徵性的一股，一个三十岁的企业创办人，设法从新开始。
一九八六年，贾伯斯买下皮克斯（Pixar），这家公司由《星际大战》制作人乔治．卢卡斯（George Lucas）所创，有四十四位员工，在制作电脑辅助动画系统方面颇有名声。

贾伯斯对皮克斯感兴趣，是因为考虑到皮克斯的动画技术将来可能会影响到个人电脑，但对贾伯斯来说，皮克斯不是最重要的，在买下皮克斯的一年前（一九八五年），贾伯斯创设了一家叫NeXT的新电脑公司，开始了一段艰辛的创业故事，这个故事最後以最不可能的结局走到高潮：在一九九六年被苹果买下。

NeXT的创立和卖掉之间，写下很多传奇，也显示一个人首次创业极为成功後，第二次创业有多麽困难。贾伯斯没有记取苹果创业第一年时的所有教训（资金短绌、资源有限、总是担心能否继续生存、借用父亲车库当生产线），反而以经营年营业额十亿美元的大企业的手笔，来创设第二家公司。

他找来为IBM和美国广播公司（ABC）设计公司LOGO的保罗．蓝德（Paul Rand）来设计LOGO，找现代建筑大师贝聿铭为公司设计浮动楼梯，找着名投资专家罗斯．斐洛（Ross Perot）、史丹福大学和其他人共同投资，成立一家本益比媲美微软一九八六年公开上市时的新公司。

NeXT变成企业电脑设备的厂商之际，贾伯斯也从天性中抽离，不再设想怎麽生产数以百万计的消费电子产品，反而专攻必须靠业务员推销、由采购中心（公司里的集体决策）做成采购决定的企业市场，和昇阳、矽图、IBM、惠普、微软等公司竞争。

NeXT产销的电脑设备很快就像贾伯斯推出的其他产品一样，变成纽约现代艺术馆的收藏，但顾客对这种设备印象不深，创办NeXT公司的团队在承受压力之余，变得心余力绌，开始感觉到失败的滋味。
一九九三年，贾伯斯决定放弃系统业务，打算把NeXT公司转型为软体事业，但这种做法一向都是电脑公司走上末路的前兆。

重返苹果王国
到了一九九六年，NeXT和苹果两家公司都已经萎缩，贾伯斯在电脑产业的地位变得微不足道，但他对皮克斯的韧性和耐心得到了回报。他买下这家公司九年後，推出动画电影《玩具总动员》，随後公司股票公开上市，使公司得到足够的资金，足以应付独家代理夥伴迪士尼公司的强大压力（十年後，迪士尼以七十四亿美元买下皮克斯，使贾伯斯成为继迪士尼本人之後、迪士尼公司的最大个人股东。）

接着，有如十九世纪维多利亚时代的罗曼史，贾伯斯听到风声，说苹果有意并购苹果前主管创立的Be公司，就游说艾米里欧并购NeXT，利用NeXT设计优力（UNIX）作业系统的能力，做为苹果开展新局面所需的软体基础。

艾米里欧同意以四亿三千万美元的现金、加上付给贾伯斯一百五十万股的苹果股票，并购NeXT公司；同时也在无意之间，敲定自己将来会辞掉苹果执行长、让位给贾伯斯的命运。

并购之後是一段尴尬期，贾伯斯宣布自己只想当艾米里欧的顾问，专心经营皮克斯，他把新近取得的苹果股票卖到只剩一股，以示他对艾米里欧的真正看法。不过，NeXT并入苹果不到三季，贾伯斯就取代艾米里欧，出任临时执行长，引发新闻界哗然，刊出标题有如讣闻的报导：

「苹果末日到了？」

「烂到根里了！」

这还只是两家全国性杂志刊出来的大标题，当时个人电脑业界最火红的业者麦克．戴尔曾公开问道：「如果你问我会怎麽办？我会关掉公司，把钱发还给股东！」

想活下去，就要不同凡「想」！
贾伯斯熬过十年在外流浪的日子，NeXT的历练让他学会怎麽应付困境；而他在皮克斯担任执行长、经营动画事业，得到的则是主持世界上科技最先进创意企业的经验。

一九九七年秋季，他接下苹果电脑时，苹果已然失去创造的热情，也失去科技产业的领导地位，现金几乎用光，招募不到聪明的年轻工程师，公司淹没在卖不掉的电脑存货里，推动的新计画完全没有想像力。行销部门急於昭告世人苹果已经转运，希望推出「我们东山再起了！」的广告，但贾伯斯不答应。

贾伯斯反而推出名为「不同凡想」（Think Different）的系列广告，广告中出现一系列名人的黑白照片，其中有几位企业家，但更多的是艺术家和发明家，如民谣歌手巴布．狄伦（Bob Dylan）、歌剧皇后玛丽亚．卡拉丝（Maria Callas）和第一个登上月球的太空人路易士．阿姆斯壮（Louis Armstrong）；艺术家有毕卡索和达利；建筑大师如法兰克．莱特（Frank Lloyd Wright）；魅力领袖如甘地（Mahatma Gandhi）和金恩博士（Martin Luther King）；科学家如爱因斯坦和爱迪生；还有电影制作人吉姆．汉森（Jim Henson，代表作为《芝麻街》）、舞蹈家玛莎．葛兰姆（Martha Graham）和女性飞行冒险家爱蜜莉亚．埃尔哈特（Amelia Earhart）。

这支广告主要是为了宣传口号，却敏锐地表达出贾伯斯的艺术性、敏感性、神秘性、探索性、戏剧张力、吸引力，他兼具务实与浪漫的一面，也表现出贾伯斯和一般科技公司领袖的性格大不相同，这些性格特性最後表现在苹果的产品上，变成消费者渴望得到的东西。

这场广告攻势简单而直接，而且对公司内部的意义大於对外，坦白说，广告要表达的是苹果不能模仿别人，必须走出自己的路。

贾伯斯也强迫公司采取不同的行动，他致力於降低成本，大举裁员，收掉印表机和牛顿电脑之类他认为没价值、没有市场区隔或平淡乏味的产品线；他也不再授权其他厂商使用麦金塔作业系统，并大砍经销商，只留下最热心的经销商负责销售苹果的产品。

他又把NeXT公司的五位主管找来苹果，做为经营团队的重心，只留用财务长佛列德．安德森（Fred Anderson，因为他才刚到职，不是公司的守旧派）；并请走他不信任的大部分董事，找来他能够信任的务实、强硬人才担任董事。

他还促使微软投资苹果一亿五千万美元，同时也结束两家公司多年的缠讼，提高苹果的现金部位（不过比尔‧盖兹也要求苹果，微软的IE浏览器必须明显地摆在麦金塔电脑上），然後在十个月内，推出一系列带有他常见挑逗风格的麦金塔电脑。

一年後的一九九八年秋，苹果在年报中揭露年度营收逼近六十亿美元，获利超过三亿美元，远胜过上一年度他接掌苹果时的七十一亿美元营收和十亿美元的亏损。

继续创新：iMovie的失败与iPod的急起直追
虽然苹果重新由贾伯斯掌舵，但是遇上网路泡沫的破灭、二○○一年的美国经济衰退、麦金塔电脑的市占率萎缩，苹果仍然必须力抗大势的引力。苹果虽然堵住了漏洞、请走没用的水手、抛弃没价值的产品线，整艘船的方向却没有改变，这一点反映在二○○一年苹果出现三年来的第一次亏损。

iPod和苹果专卖店就是在这种艰困的情势中诞生的。这两样东西既是出於需要，也是因为公司要创造成长，不能仰赖别人的善意。独立软体开发商——如协助苹果开发桌上印刷系统的奥多比公司（Adobe）开始抛弃麦金塔电脑，零售商（尤其是大型零售商）则不是忽视苹果，就是忽视苹果的产品。贾伯斯和经营团队一面要抵抗大型企业爱用、却总是以悲剧收场的大规模并购，一面要靠自己的本事和创造力追求成长。

推出iMovie是苹果向自己的命运负责的第一个实验。iMovie意在协助顾客管理和编辑视讯资料，到当时为止，只有奥多比提供这种应用功能。贾伯斯相信视讯是苹果追求自由的跳板，表示当时苹果没看出数位音乐时代已经诞生，苹果向顾客推销视讯软体的同时，有千百万人发现可以从庞大的网路上下载音乐，网景（Napster）和Kazaa之类的网站和几百种行动MP3播放机结合，开启了娱乐流通的新页，也惹恼了音乐出版商和唱片公司。

iPod是在消费者习惯改变的背景中孕育、诞生的，而且像索尼的随身听一样都是匆匆上市。

iPod从产品的发想到送进商店里铺货开卖，时间不到八个月，是苹果希望提升二○○一年假期销售旺季销售金额的急就章尝试。

起初，iPod只能配合麦金塔使用，但iPod有一个全新的介面，让使用者可以利用拨号盘，在音乐图书馆中做选择，而且电池比大多数MP3播放机耐用多了。

iPod最重要的特性是具有一个缩小版的优力作业系统，使小小的iPod运算能力不输很多笔记型电脑。二○○三年，苹果在众多音乐厂商表示不满之际，推出第一个合法的线上音乐服务iTunes，从此消费者购买音乐，不再需要购买整张唱片。

开起苹果专卖店
苹果推出iPod的同一年，在离美东大西洋岸几英里远，维吉尼亚州的泰森角（Tyson's Corner），开设第一家苹果零售店，当天稍晚，第二家专卖店也在加州太平洋岸的格林代尔（Glendale）开张了。

专卖店是苹果必须为自己的命运负责的另一个作为。对大部分人来说，开店好比绝望中的孤注一掷，尤其除了流行服饰和化妆品产业，经营零售业务成功的制造商少之又少。

苹果走向零售的做法深受北加州盖普服饰（Gap）的影响，贾伯斯曾任盖普的董事，後来，领导盖普公司在十年间崛起的米奇．崔斯勒（Mickey Drexler）加入苹果董事会，第一家苹果专卖店反映崔斯勒的高明之处，电脑、软体和消费者电子产品在类似加州海岸清新空气的气氛中陈列。

iPod和苹果专卖店打动了消费者，苹果的经营阶层抓住机会，用最快的速度推出不同型式的iPod，四年内，iPod从容量五个十亿位元的黑白机器，蜕变为六十个十亿位元的彩色播放机。任何机型出现销售减弱的迹象时，苹果的经营阶层会抗拒从中榨出最後一点油水的想法，尽快推出更好的产品。

苹果的美国旗舰店可以说是登峰造极的代表作，这家旗舰店在头两家专卖店开张五年後的二○○五年，在曼哈顿第五大道开幕，店面设在曾经象徵美国重大成就的通用大楼前方广场，店里悬吊着的悬浮玻璃立方体上，有着闪闪发亮的苹果标志，立方体的框架用日制钢铁手工打造，地板铺着义大利瑟林纳大理石，众多各种年龄和背景的顾客全天二十四小时在店里流连、观看、浏览和采购。

苹果专卖店创造十亿美元零售业绩的速度，打破所有公司的纪录，到二○○七年，苹果专卖店的坪效（估计任何零售商健全程度的简单指标）比沙克斯百货（Saks）多出十倍以上、比百思买（Best Buy）多出四倍以上，甚至轻松赢过蒂芬尼（Tiffany）。

靠iPhone再活一遍
苹果的进步自然难免伴随着缺失，包括会偶尔出现的产品缺陷：麦金塔电脑的透明塑胶机壳出现细如发丝的裂缝，与摩托罗拉、惠普联合推出的iPod机型功能不佳，若干笔记型电脑因为过热而当机，第一款苹果电视不能满足顾客的期望。

後来苹果又在认股权的发放上闹出风波，二○○○年和二○○一年两次发给贾伯斯大笔认股权时，风波闹得更大，造成他在二○○三年放弃这些认股权，也使他和一些主管被美国证管会盯上，引发行为不当的批评和财经媒体的报导。但没有一件事像贾伯斯的健康问题──二○○四年他因为胰脏癌开刀，对苹果造成这麽大的威胁。

外界传言纷纷，指出苹果希望再度创造像iPod一样成功的产品。二○○七年，贾伯斯在旧金山的一场个人秀中，发表一种行动运算产品，虽然大家把这种产品叫做iPhone，但贾伯斯发表的产品其实既不是传统的行动电话，也不是MP3播放机，又不像个人数位助理，和行动游戏设备也大不相同。

贾伯斯发表iPhone当天，公司的名字也从苹果电脑公司，简化为苹果公司，象徵苹果多年来的变化有多大。

iPhone十足体现出苹果的产品设计方针。iPhone不是来自辛苦的市场研究、焦点团体或并购拥有热门产品的其他公司，而是起源於若干人希望设计出自己想要使用、又乐於拥有的产品。

这种产品像贾伯斯以前主导构思的许多产品一样，必须深入评估现有产品的缺点，采纳别人的看法，再将这一切揉合成只有苹果才能推出的产品。iPhone极为迷人、浪漫，甚至让美国电话电报公司（AT&T）才刚看到iPhone，就接受苹果严苛的合作条件，成为iPhone的美国独家经销商。

他赢在执行创新的能力
虽然各种广告或新闻报导都把iPhone和苹果的其他产品，形容成「革命性」产品，但实际上，这些产品都是「进化性」产品，是精心改善其他公司匆匆推出、希望浓厚、却有很多缺点的不成熟构想和产品。

iPhone看来很简单，装在不到一．二公分厚的机壳里，可以接通和网际网路连结的超级电脑，乃至火警侦测器之类的机器，但简单、尤其是简约，是极难达成的目标。

贾伯斯督促一家雇用数万员工的科技公司，产销千百万极为复杂、精美、功能强大可靠又十分优雅的产品，几乎可以说是空前的成就。这是苹果的胜利，是个人的自我表现，就像马蒂斯（Matisse）用线条、亨利．摩尔（Henry Moore）用形状、奥登（W. H. Auden）用文字、柯普兰（Copland）用音符、香奈儿（Chanel）用剪裁来表达自我一样。

不过，自我表现是一回事，但一而再、再而三地发展、重塑、修改、调整、改变和放弃构想的种子，直到构想臻於完美、可以复制千百万个的境地，完全是另一回事；在无数个工作天和周末假日，领导、敦促、哄骗、启发、斥责、赞扬世界各地成千上万的员工，生产能够放进口袋和手提包中的诱人产品，也是另一回事。

从某方面来说，iPhone可以说是回到苹果创业初期，回到全世界软体开发商受到鼓励、努力为苹果二号电脑写程式的日子。

iPhone激起全世界程式设计师极大的兴趣，是微软号召软体大军跟着磁碟与视窗作业系统进军以来，从没见过的盛况，以致於现在有几万种应用软体，让使用者以点选的方式，向苹果的线上商店App Store购买或免费下载。

和iPod、iPhone这种新世纪开始时无法想像、甚至还未发想的产品相比，麦金塔电脑的销售数字远远落後。但是iPod和iPhone的流行，加上苹果专卖店便於采购，以及麦金塔改用英特尔微处理器，作业系统不断改进，赢得稳定性和安全性胜过视窗的名声，都有助於重新提升麦金塔电脑的销售。

苹果的整体业绩十分惊人，见证了可能是美国产业史上最有创意的起死回生案例，贾伯斯经营苹果的十年期间，个人电脑产业的成长逐年降低，但是在这十年结束时，苹果的销售额从六十亿美元，增加到三百二十五亿美元，股价涨到高峰时，是十年前的四十倍。

在爆发太多虚构故事、虚幻帝国、诈欺案件的这段期间里，苹果是冒险、创新和企业精神的象徵；在许多企业债台高筑到摇摇欲坠的时刻，看到真正的盈余和获利可以用来开创未来，真是让人感到欣慰；在脆弱公司匆匆赶往华盛顿，哀求联邦纾困资金之际，领悟面临死亡威胁的企业，「永不满足的精神」是最有效的解药，的确让人精神一振；在太多数学家和科学家追随华尔街，把技术用在建构徒劳无功的风险模式上时，知道有些人唾弃曼哈顿高楼大厦的诱惑，选择撰写数码或晶片程式，好让苹果的产品问世，的确令人高兴；在美国拒绝发给外国最聪明人才入境签证和工作许可之际，看到苹果的工程团队中有很多移民与第一代美国人，更是意义重大；在其他公司匆匆推出几乎毫无设计与美感的新产品时，看到展现美学与注意细节真的会产生市场区隔，确实让人高兴。

过去十年里，要是有什麽公司证明自己应用了「我们可以做到」的教训，那就是苹果。本书是苹果的传奇故事，这个故事就像所有的成功故事一样，是人类意志力的胜利。

谁能像他总是起死回生？
现在，大家想知道的是未来会怎样？没有一家科技公司能够连续半个世纪，不断生产绝佳的消费产品，因此苹果要面对一个无法避免的问题：苹果能够再造同样杰出的表现吗？能够始终用不同的方式思考和行动吗？

在贾伯斯进行肝脏移植手术的消息披露、引发恐惧和关心之後，大家很自然会开始猜测：

将来谁能接手和苹果的命运、以及大众对这家公司的认同这麽紧紧相连的贾伯斯？

苹果要怎麽做，才能避免索尼公司在盛田昭夫退休後碰到的命运？
苹果的下一位执行长是否拥有足够的个人直觉，不会自我设限，不会一再自问「如果是贾伯斯会怎麽做」？

我最後想说的是，所有的科技公司都有一个终极指标，就是公司能否保持年轻的精神？这表示要回答一个最有考验性的问题：什麽东西能够让世界最顶尖的大学毕业的二十三岁工程师，一心渴望听到被苹果录用的消息？（摘录整理自第十八章）

贾伯斯为什麽这麽神（Return to the Little Kingdom）

麦可．莫瑞兹（Michael Moritz）／着；刘真如／译
大是文化出版
售价：350元

《作者简介》

麦可．莫瑞兹（Michael Moritz）

出生於英国威尔斯的海港卡地夫（Cardiff），毕业於牛津大学基督教会学院。曾任《时代杂志》记者，後来进入美国红杉创投（Sequoia Capital），成为美国最具影响力的创投教父，并於2008与2009年，蝉联《富比世》商业名人排行榜第2名。

身为红杉创投的合夥人，业界公认莫瑞兹「总能找到、并敢於投资一些别人看不懂、或看起来不可能成功的机会和人物」，他的名言是：「一家企业的DNA，在创立的18个月就决定了。如果DNA是对的，它就是一块金子；如果不对，那基本上就玩完了。」

他眼光精准到名列《Business 2.0》杂志「改变商业世界Top 10」第4名（前3名分别是Google创办人、苹果贾伯斯跟私募基金），精彩纪录包括Yahoo！、Google、PayPal、思科、甲骨文、线上鞋类零售商Zappos等公司。