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在中国，亚马逊更成为很多急于赴美IPO的公司讲故事时的标杆，为了得到美国投资者的认可，这些公司都乐于将自己宣称为“中国版的亚马逊”。当然，这样做的另外一个原因是：贝佐斯和亚马逊的成长经历，是一个值得无数创业者效仿和追随的传奇。

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杰夫·贝佐斯出生于1964年，生父和母亲奉子成婚时都还是高中生，他们的婚姻只维持了17个月。对于素未谋面的父亲，贝佐斯表示：“我从来都没见过他……在我眼里，他只是和我有血缘上的关系，唯一让我想起他的一次，是医生让我填表。”

贝佐斯的母亲与生父离婚三年后，改嫁给了一位古巴移民米古尔·贝佐斯。从此以后，贝佐斯改了姓氏，而生父也彻底忘记了他的名字。直到去年，一位长期跟踪报道贝佐斯的作家布拉德·斯通，在美国亚利桑州的一个自行车店里找到了这位名叫泰德·乔詹森的父亲，而后者竟然完全不知道贝佐斯，他非常焦急地问道：“他还活着么？”得知贝佐斯正是亚马逊王国的创始人之后，年迈的乔詹森陷入了伤感和悔恨中，他说自己不是一个好父亲。

着名的精神分析学家弗洛伊德曾把人的精神分为三大部分——本我、自我和超我。其中本我代表人最为原始的、满足本能冲动的欲望。后来有人借此来解释“为什么很多取得极大成就的人士都有单亲背景”的原因：从小经历环境巨变（如父母离婚、转学、搬家等事件）的孩子，本我就会停止生长，而自我和超我为了保护本我，变得强大，因此更容易富有想象力、创造力。

不过贝佐斯肯定不会相信这样的理论，他深信他的天赋来自于童年的经历。贝佐斯的外祖父是一位火箭科学家，受他影响，贝佐斯曾立志成为物理学家。但在上大学时，他选择了计算机和电子工程，因为他对电子科技和太空探索非常有兴趣。

从普林斯顿大学毕业后的贝佐斯进入一家高新技术开发公司，随后进入华尔街，并且升迁顺利，28岁时已经成为一家大公司的副总裁。和辍学创业的盖茨、乔布斯以及佩奇和布林等人不一样的是，贝佐斯决定创业时已经年过30，并且事业小有成就。

“那时，我看到互联网的使用量，每年成长2300％，从来没见过任何趋势可以成长得这么快。既然这样，何不成立一家拥有几百万种书籍、在实体世界根本不可能存在的在线书店？”

他去跟老板请辞，说自己要办一家网上卖书的公司时，老板表示：“听起来是很好的想法，但是，它会更适合一个还没有找到好工作的人去尝试。”

不过贝佐斯不为所动，他选择了西雅图作为自己的创业地点，在置业时还特意挑了有车库的房子，因为车库可以让他有一种延续硅谷传奇的感觉。为了了解传统书店的运作模式，贝佐斯报名参加了一个“如何开书店”的课程，随后又招来两名工程师，自己的太太兼任会计。就这样，30万美元资金，4个人，1台电脑，1个车库，公司成立了。

几个月后，公司正式取名为亚马逊，1995年，前期工作完成，正式上线运作。亚马逊刚上线时，生意寥寥，程序员特意写了个程序，每当有订单来时就响铃。几天后，雅虎的杨致远打电话给贝佐斯，称赞他的网站不错，还表示可以免费给他做做宣传。在杨致远的帮助下，亚马逊一周收到了1.2万美元的订单。由于人手不足，为了及时处理订单，员工通常都要加班到凌晨2、3点。而几个月后，亚马逊的业务增长迅猛，每小时订单量迫近100个，贝佐斯不得不又一次添置人手。

我们回顾亚马逊的崛起时，往往容易忽视与贝佐斯做相同事情的其他人的努力。事实上，当时做网上售书业务的公司并不罕见，美国最大的实体连锁书店Barnes & Noble也一度信心满满，决定全力发展在线书店业务。为什么是卖书，而不是百货、服装、电器？并不是因为贝佐斯有多么热爱读书（当然他不会承认这一点），而是因为图书在他看来是一桩好生意——高度标准化，方便货物管理；进价低廉，打折和盈利空间较大；重量和体积小，物流配送成本低；书目种类和数量不受限制，较实体书店更有优势……

那么贝佐斯是如何一枝独秀、甩开其他竞争对手的？答案可以归纳为四个字——用户体验。当产品不再稀缺，市场由卖方转向买方的时候，顾客会选择那些给他们带来愉快购物体验的商家。为了讨好顾客，有实体书店甚至宣称他们会免费帮客人洗车。但对于在线书店来说，洗车根本没有必要，因为你见不到这些付钱给你的人。贝佐斯不喜欢让员工把大量时间都花费在与顾客的沟通上。因此，他的设想是，最好通过优化流程来解决所有问题，实在不行就通过Email解决，下下策才是打电话（需要耗费大量人力成本）。贝佐斯认为最好的购物体验是，用户可以自己完成一切，根本不需要联系你。最好打开亚马逊主页的时候，眼前就会跳出顾客心里想要的书籍封面。

为此，亚马逊开发并申请了OneClick专利（一键下单专利），被称为“知识产权圈子里又一个疯狂的案例”。一键下单，即只要你设置好配送地址和支付方式，在任何商品页面点击“一键下单”按钮，都会直接生成一份订单，无须再次填写地址和支付方式。作为专利，一键下单备受指责，因为它的定义显然太过宽泛，只要有别的网站想用快捷购买功能，就必须向亚马逊付费。有的网站选择上诉希望专利局撤销“一键下单”，未果。而另外的大部分人都在喋喋不休的抱怨中支付了专利费，比如苹果。

为了让顾客随心所欲，亚马逊推出“货物发送途中可直接申请退货”功能，许多人质疑这一做法，认为对公司利益有害，但最终证明这一功能能让用户下单时更放心，反而增加了营业额。

“最好的用户体验不需要客服”，贝佐斯技术和顾客至上的理念，帮助亚马逊迅速赢得了用户的赞美。

亏损与扩张

贝佐斯有一个公开的电子邮件地址：jeff@amazon.com，他不仅倾听许多客户的抱怨，还会将这些邮件转发给相关的亚马逊员工。有一次，贝佐斯收到一位读者的来信，对方希望可以在自己的网站上调用亚马逊的书评。贝佐斯立刻组织人马开发了推广合作系统，让更多的网站推广亚马逊的书，并从销售中获得分成。亚马逊的用户因此呈几何倍数增长。

对于想从亚马逊网站上买书的顾客来说，查看书评是做出购买决策前很重要的一步。所以，贝佐斯允许顾客发表评论，无论是正面的还是负面的。起初很多人无法理解这一举动，但贝佐斯显然早就想通了这个问题，他说：“我收到了一些好心人的来信，他们说我可能不懂自己的业务。‘你卖东西赚钱，为何要让负面的评论出现在你自己的网站上呢？’但我认为，如果我们能帮助用户做出正确的选择，那么就能卖出更多的东西。”

迅速花光自己的30万美元之后，贝佐斯的家人开始向他投资，接着是西雅图本地的商人，后来硅谷的风投公司也都闻讯而至，亚马逊的估值从500万美元迅速狂飙到6000万美元。1997年，亚马逊上市，起初市值为4.29亿美元，但一年后冲至105亿美元。而现在，亚马逊的市值已高达1640亿美元。

从1997年开始，亚马逊连续7年亏损，但投资者前赴后继，对它的热情从未消退。以亏损为代价，亚马逊迅速扩张。贝佐斯常说：“如果我们决定盈利，下个季度就可以让利润翻番。”但领跑在电子商务这片蓝海中，贝佐斯绝不是一个轻易知足的人。在他的带领下，亚马逊不断投入巨资，发展新的业务。1997年以前，亚马逊宣称自己是“地球上最大的书店”；1997年之后，要做“全球最大的综合网络零售商”。

1998年，亚马逊在图书之外，新增视频、在线音乐等品类。1999年，亚马逊又进入在线拍卖、宠物商店、家居、玩具等领域。贝佐斯认为，扩充品类和规模化，是摊薄电商固定成本的有效途径。2000年，互联网泡沫破灭，亚马逊市值缩水90%多，股价一度跌至15美元，高层离职，资本方减持。贝佐斯被迫裁员、砍掉亏损巨大的业务线，度过了寒冬。

2000年的互联网泡沫中，亚马逊损失了两家规模较小的垂直电商，这让贝佐斯意识到了全品类自营的风险性。如何利用好亚马逊的现有资源，以最低成本扩大规模、服务用户？答案是开放平台。当时有人认为，第三方商家的进驻会对亚马逊自营业务带来冲击，技术和管理成本也将急剧上升。不过，贝佐斯铁了心要通过第三方商家来丰富亚马逊的品类。

引入开放平台之后，亚马逊整体的营业额和净利率都有了提升，同时分摊降低了成本。要知道，亚马逊每年都要进行大量的投入，应用到物流仓库等基础设施的建设上。而有了第三方商家对这些设施的“消费”，带来了可观收入，也减轻了“重资产”给自身的压力。而且，从生态链构建的角度看，开放平台帮助亚马逊抢食了eBay平台上规模较大的大卖家。

亚马逊的规模越来越大，但在美国零售市场上的占比却很难大幅提高，这是因为美国的零售连锁行业竞争激烈，巨头林立。要想短时间内打败沃尔玛和塔吉特显然不太现实。新的战场在哪里？贝佐斯问过自己几次后，把目光投向了国外。如今，在加拿大、英国、德国、日本、法国、印度，以及中国，亚马逊都开设了自己的分部。

2004年的一天，亚马逊派出了访华团，把并购目标定在了当时国内两大B2C网站卓越网和当当网身上。卓越和当当可以说都是亚马逊的学徒，都以卖书起家，靠资本输血不断壮大。不过与贝佐斯和他背后的资本方相比，卓越和当当的股东们还沉浸在互联网低潮的悲观中，他们大都透露出急于套现的心态，摇动双手欢迎土豪入主。不过，当当网创始人李国庆俞渝夫妇话语权十足，他们欢迎亚马逊的投资，但坚决拒绝出让控股权。一位业内人士分析说，“两人都不愿意把自己一手养大的孩子送人。”但贝佐斯又怎么肯出钱帮别人养孩子呢？

访华团前去会见卓越网的两大投资方联想和金山。当时联想正在谋划收购IBM的PC业务，虽然卖出卓越无法和收购IBM的PC业务相提并论，但联想此时决定收缩业务、专注PC已是不容争辩的事实。有人说，“成功企业过去的成功会成为它的基因并且融入它的血液”，从这个意义上说，依靠PC大获成功的联想错失互联网机遇似乎是必然的。

总之，2004年8月，卓越网以7500万美元的身价嫁入了亚马逊。“见好就收吧，这样对得起股东也对得起员工。”卓越网的创始人雷军当时这样说，而几年后，他终于承认卖掉卓越网对自己是个“很大的打击”。

2011年10月27日，在收编卓越网7年后，“卓越亚马逊”正式更名为“亚马逊中国”。同时，在中国启用超短域名z.cn。不过，与7年前不同的是，此时中国的B2C领域，涌现出了京东、天猫两大巨头，一位抢占了家电、3C零售的制高点，另一位在服装、百货等非标准化产品领域积淀已久。除了京东和天猫，苏宁、当当网，以及一些小而美的垂直电商网站也都在竭尽所能地瓜分这个拥有几亿网民的大市场。

而在各方愈演愈烈的竞争中，亚马逊似乎正在淡出一线阵容。电商分析师李成东认为，亚马逊中国的失败是因为其“缺乏野心”，没有用创业家的精神做事。或许贝佐斯不知道，亚马逊中国之所以“水土不服”，还因为在这里有比他更冒进的企业家们。京东创始人刘强东，在亏损换规模方面，比贝佐斯走得更为坚决，且在信息系统、物流、用户体验等领域，都建立起了毫不逊色于亚马逊的体系；而阿里巴巴的马云，则在B2B、B2C、C2C各个领域都有布局，形成了自己的电商生态链。

当然，亚马逊在中国仍有不少粉丝。亚马逊前高管曾这样表述：电商是长跑，亚马逊要先跟跑，最后冲刺。不做第一，但不能出了前三。现在论成败确实为时过早，作为贝佐斯事业的一部分，亚马逊的国际业务一定不会轻易出局。

活在未来

如果你把亚马逊仅仅当作一家国际电商巨头来看待，那就大大低估了贝佐斯的魄力。除了贝佐斯在互联网零售行业里的开山功劳，更让人称道的是他依靠Kindle和AWS取得的成就。是的，亚马逊还是电子书和云计算的领跑者。

阐述Kindle和AWS的意义时，贝佐斯说：“发明有不同方式和不同规模，最根本最具变革性的发明通常都能推动他人释放自己的创造力，追求自己的梦想。发明将成为亚马逊的第二本质。”

不过Kindle算不上是贝佐斯完完全全的发明。在乔布斯的奠基之作——iPod问世之前，贝佐斯就已经意识到了电子书的时代即将来临。当时与贝佐斯想法一致的人很多，大家都争着抢着要在电子书的蛋糕上捞一笔钱，但这些竞争者共同的劣势是，他们都缺乏最根本的东西——书籍供给。亚马逊卖书起家，虽然在图书行业树敌颇多（要知道贝佐斯抢了很多线下书店老板们的饭碗），但出版商不得不与亚马逊合作，因为它的销售能力实在太过于强大，强大到谁都不能忽视。

不过当贝佐斯向这些出版商表示，自己要购买其电子书版权时，他们觉得他或许是疯了。电子书势必将影响实体书的销售，书商们因此与贝佐斯围绕定价模式苦苦纠缠。为了让用户接受亚马逊的电子书，贝佐斯再次以亏本补贴的方式进行“倾销”。不过，这一战略并没持续多久，自从苹果进军电子书领域之后，贝佐斯就基本上在与乔布斯的比拼中败下阵来。iTunes的用户实在太多了，谁会愿意到一家电商网站上面去购买电子书呢？即使购买了以后，要保存在PC上，还是拷贝到手机上去阅读？

既然音乐可以转移到新的载体（iPod）上存在，为什么书籍不可以呢？贝佐斯意识到，他想要像乔布斯颠覆数字音乐产业一样颠覆图书出版产业，需要的仅仅是一款类似iPod的阅读产品。

不少人抱怨电子书的体验太差，电子屏幕刺眼、干扰程序太多、移动设备非常耗电，这让人很难静下心来去读完一本书。贝佐斯和他的设计师们苦思冥想，最后创造出了Kindle。

“一本实体书的最重要的特点是，当你阅读时，它会消失在你眼前，你所想的并不是书上的墨迹、胶水、装订线或是纸张，而是进入了作者的精神世界，一切物质的东西已经离你远去，这就是我们想要通过Kindle达到的目标。设计一种简单的装置，自己消失的同时，能够让读者进入作者的世界。”贝佐斯说。

2007年11月，第一代Kindle发布，用户可以通过无线网络购买、下载和阅读电子书、报纸、杂志、博客以及其他媒体。与类似产品相比，Kindle最大的亮点是屏幕采用了类似纸张体验的显示技术。这款产品迅速畅销，贝佐斯惊奇地发现，Kindle不仅仅吸引了年轻人的目光，就连老年人也十分喜欢这个可以随意缩放字体、和纸质书阅读体验相近的产品。

Kindle这款产品的创意多多少少借鉴了乔布斯在iPod上的想法，但贝佐斯在Kindle的定价上，与“软硬兼施”（软件和硬件都赚钱）的苹果产品相比，目光放的更为长远。贝佐斯提倡以长期盈利为考量，而非短期内靠卖硬件获得收益。为此，他进行了不少产品和经营模式的创新。例如，几乎每个机器型号都推出了Special Offer版本（国内被称为“广告版”）。这个版本的价格普遍比普通版本低15到20美元，当然要通过显示广告商的广告来降低机器成本。

那么，饱受赞誉的Kindle究竟卖出了多少台，没有人知道准确数字，因为亚马逊拒绝公布详细数据。但在电子书阅读器市场，Kindle独占鳌头却是不容置疑的事实。摩根士丹利的分析师Scott Devitt认为，亚马逊的综合运营利润中有34%来自于Kindle。虽然亚马逊的硬件销售是亏损的，但是在广告和数字媒体方面的确是赚钱了。ScottDevitt表示：“去年Kindle业务的利润高达5.65亿美元，在今年有望达到6.20亿美元。”

收获颇丰的贝佐斯在2011年又推出了自己的平板电脑Kindle fire，相比于苹果的iPad系列，Kindle fire售价更为低廉。贝佐斯似乎永远是那个活在未来的人，他把盈利计划放在未来基于这一产品的图书、电影、电视、游戏等数字内容的销售上。

除了Kindle系列，贝佐斯羡煞同行的另一番事业是亚马逊的AWS业务（Amazon Web Services）。目前，亚马逊已经成为业内公认的公有云服务商代表，其AWS被很多企业所采用，市占率一度超过95%。许多初创网站，比如Instagram都租用了AWS服务。AWS的盈利模式，贝佐斯表示和Kindle一样，“我们依靠用户使用Kindle设备赚钱，而不是他们第一次购买的时候。”

有必要回顾一下1997年贝佐斯写给股东们的一封信，他说：“如果你在做的事情需要三年的时间，那你必定和一大堆人在竞争。但如果你愿意投资七年的时间，那你的竞争对手只剩下一小撮，因为很少有公司愿意这样做。仅仅是把你的时间拉长，你就能够做一些别人没办法做到的事情。在亚马逊，我们喜欢做5-7年的事情。我们愿意播种，然后让它们慢慢长大。”

2013年7月，亚马逊AWS赢得了美国中情局六亿美元的云计算订单。此外，在全球经营图书、服装、百货生意的同时，亚马逊还提供和Netflix竞争的网络影视服务，以及和苹果直接对抗的消费电子产品。

梦想家和偏执狂

2013年8月，贝佐斯以个人名义，出资2.5亿美元收购了创建于1877年的《华盛顿邮报》。在此之前，该报纸由格雷厄姆家族经营了长达80年之久。在互联网的冲击下，传统纸媒日趋衰落，2012年华盛顿邮报集团的报纸发行业务运营亏损5000多万美元，难以为继，急于出让。

“互联网正在改造着新闻业的几乎所有元素：缩短新闻流程；侵蚀长期可靠的收入来源；催生新型的竞争对手，它们中有一些只承担很少，或者根本不承担新闻采访的成本。”贝佐斯在向《华盛顿邮报》员工发出的公开信中称，并且表示自己的乐观、创新和执着不懈可能会令这家报纸重振声威。

这样的跨界收购确实很难让人理解其动机，但了解了贝佐斯一向不拘于传统的性格之后，你也许就不会如此诧异。

贝佐斯热衷于航空事业，并且在2000年出资成立了一家名为“蓝色起源（Blue Origin）”的私人太空公司，聘用了许多NASA的前工程师和太空科学家，他说该公司的使命是提高太空旅行的安全性并降低其成本。虽然在2003年的一次直升飞机事故中，他几乎丧命，但这并不能阻止贝佐斯每周抽出一天去他的太空公司考察观摩一番。

除此之外，他还在德州一座山间组装了一座可以在今后一万年精准报时的巨大时钟，并且为这个时钟工程投资了4200万美元，称其为“长远思考的标志”。

作家布拉德·斯通的新书《应有尽有的商店：杰夫·贝佐斯和亚马逊时代》讲述了亚马逊如何成为一家什么都卖的公司的辛酸故事。但有人看来，辛酸的似乎主要是贝佐斯手下的员工。

亚马逊对员工的要求之高业内早有耳闻。而贝佐斯飘忽不定的脾气更是成为员工头上随时可能掉下来的石头。贝佐斯经常会一个人发出笑声，即使周围并没有发生任何滑稽的事情。而且一旦有人远远没达成他的要求，他也会用这样的大笑来预示一场暴风雨的即将到来。

史蒂夫·乔布斯曾在电梯里解雇过员工，对表现不佳的高管大喊大叫；史蒂夫·鲍尔默扔椅子的故事也众所周知；而贝佐斯在内部管理上的强势听起来则让人有点啼笑皆非。如果一个雇员没有给出正确的回答，或者是试图虚张声势，或者是把别人的功劳据为己有，或者搞了一点勾心斗角的事情，贝佐斯的额头上就会冒起青筋。亚马逊的员工曾收集过一些斥责之词：

“你是懒惰还是本来就没用？”

“你今天忘记吃治疗愚蠢的药了吧？”

“在这个问题上你需要运用一下人类的才智。”

“我需要有一份写着我是这家公司CEO的证书，才能让你停止在这个事儿上挑战我吗？”

“你想为你没有做的事情邀功吗？ ”

“下一次再让我听到那个点子，我就干脆自杀得了。”

“为什么你要浪费我的时间？”

但员工们也承认，“贝佐斯并不是以折磨别人为乐。他不能容忍的是愚蠢，即使偶尔愚蠢也不行。”

当贝佐斯收到顾客的投诉邮件之后，会把它们转发给相关的亚马逊员工，转发的时候他会加上一个问号。当然，这类邮件就像定时炸弹一样，会在亚马逊内部引起一阵恐慌。用来拆除这枚炸弹的时间通常只有几个小时，如果相关人员不能彻底解释事情原委，并迅速采取补救措施，贝佐斯会亲自找上门来。

一次，曾经浏览过亚马逊性健康类别润滑剂栏目的顾客，收到了其他情趣用品的个性化推介电子邮件。结果，营销团队收到了一封带问号的电邮，他们还没来得及写解释信，贝佐斯已经出现在了眼前。

“大家好。”他说，“今天要谈的是发送润滑剂营销电邮的事情。”

负责营销的高管解释说，亚马逊会向查看过特定产品类别，但却没有购物的顾客发送营销电邮。这种促销手段的效果往往很好，每年能为亚马逊带来上亿美元的销售进账。

“我要你关闭那个营销邮件频道。”贝佐斯的口气不容置疑，“我们就算一封邮件都不发，也可以把公司做到千亿美元级别。”

高管们试图让他放弃这一会导致销售额下降的举措，这让贝佐斯更为恼怒，他大喊道：“在这个房间里的人，得由谁去关闭那个频道？”

“他（贝佐斯）的总体哲学是对客户友好”，编写一键下单功能的程序员佩里·哈特曼回忆说，“注意力应该在顾客身上，而不是在网站上。在这一点上，他是坚信不疑的。”

“要想比离你最近的竞争对手的规模大9倍，你实际需要做的就是服务比他好10%。”贝佐斯以他近乎偏执的性格，对顾客高度重视，对同事和竞争对手不留情面。不管别人怎么评价他，华尔街的投资人已经用脚做出了选择——这家创立18年以来，没怎么盈利过的公司，从未失去过源源不断的资金支持。

贝佐斯还善于辨认技术变化趋势并进行颠覆性的创新，这些已然成为亚马逊保持经营活力的秘方。不少人评价说，贝佐斯已经被视为堪与乔布斯比肩的“技术先知”。你可能不知道他的下一步棋会走到哪里，但你一定不会质疑他改变棋局的能力。（本文作者是贺树龙，原文刊发于《中国信息化周报》，文章收录入《名人@大家》电子书）

《名人@大家》、《锐科技》电子书主编为 姜洪军， 着有《中国互联网商业英雄列传》、《极客：改变世界的创新基因》、《雷军：在对的时间做对的事》、《谷歌风云》、《乔布斯和他的对手们》等8本纸质图书；以及电子书《对话CEO》、《他们改变了乔布斯》、《硅谷狂人：埃里森》、《乔布斯前传》、《联想别传》、《iPad的前世今生》，主编有《锐科技》、《新工业革命中的企业实践》、《互联网思维@转型》、《互联网思维：电商新力量》、《金融业CIO访谈录》等电子图书。联系邮箱：dajiang5199@163.com

传奇 2015-08-23 08:42:08