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　　没有核心技术，使我国企业难以进入国际舞台；但有了先进技术，是不是就一定会有商业的成功？非也！美国学者柯林斯4年的调查结果显示：开创性技术对企业发展，是加速，而非启动。启动还要靠管理对开创技术的选择。
　　随着知识经济时代的到来，以技术优势在商战中抢夺制高点正在成为许多新兴企业的杀手锏，3M、英特尔、索尼、惠普等一批国际技术巨人的成功得益于他们不断更新的产品中所蕴含的超一流技术能力。于是乎，高科技成为国内投资的关键词，高科技企业大量涌现，研发部门也一跃成为企业的“香饽饽”。然而，重视了技术，甚至有了核心技术却仍然“很受伤”的公司却并不少见。
　　　　大唐电信的苦恼
　　在IT的广大领域里，中国只在一个领域真正拥有属于自己的世界级技术，这就是通信。在通信领域，真正拥有了技术标准的中国公司只有一家，那就是大唐电信。然而这家研究院出身、技术实力雄厚的大牌公司正为如何把自己的卓越技术变成巨大的商业成功而伤透了脑筋。
　　2000年5月，大唐电信自主开发并拥有核心专利的TD-SCDMA被IPO正式接受为国际第三代移动通信标准，中国人第一次在技术密集型的IT领域走在了世界前列。然而当众星捧月的热情冷却之后，大唐却面临着他们的标准可能被市场淘汰出局的巨大挑战。竞争对手WCDMA和CDMA2000产业联盟技术实力毫不逊色，而且拥有巨大的市场规模优势和资金优势，在商业应用方面也走在了TD-SCDMA的前面。更为困难的是，在大唐最有希望打破两大标准垄断的中国市场，也因为中国政府迟迟未颁发3G牌照而悬而未决，产业链中的运营商、设备厂商和终端厂商纷纷对大唐的标准持观望态度。面对竞争对手咄咄逼人的商用推进步伐，大唐不得不一边饱受“通信业冬天”所特有的寒流，一边咬牙加大投入，推动TD-SCDMA的商业化进程。一旦大唐输掉这场标准之争，大唐苦心培育的技术能力将无用武之地，前期投入的巨大研发费用也将有去无回。
　　面对巨大的压力，2003年也许是大唐成败最关键的一年，而最终决定大唐命运的将不再是大唐现有的研发能力，而是大唐能否通过融资、组建战略联盟、许可证交易、合资等战略手段，围绕自己的3G标准组建具有强大市场影响力和技术应用能力的产业联盟。
　　　　技术领先≠市场领先
　　大唐的故事还没有结局，然而无论成败，这家着力于打造强大技术能力的公司目前的困境却为很多潜心于技术创新的公司敲响了警钟，技术领先者也会面临失败的尴尬。
　　技术领先者的尴尬有两种：大唐属于第一种，即：虽然拥有了核心技术和世界标准，然而标准之争却远远超出技术本身，最终赢得市场的技术标准并不一定是技术参数上最优秀的标准，技术领先并不等于市场领先。技术领先的公司往往会发现，那些成功地运用技术、融资、市场营销、战略联盟等综合能力的公司才是最后的胜利者。
　　第二种是自己辛辛苦苦通过技术创新，创造出了新产品和新市场，可是大块的市场蛋糕却被其它技术能力不突出的公司抢走，自己只剩下残羹冷炙勉强充饥。这种尴尬几十年来在国际市场竞争中可谓屡见不鲜，包括IBM、施乐这样的大公司都曾经深陷泥淖。
　　英国的EMI公司到20世纪70年代初期，仍然是世界上着名的高端电器设备制造商，曾经在二战期间生产当时最先进的雷达，并在1952年开发了英国第一台计算机。上世纪60年代末，EMI率先开发了用于医疗的CAT技术（计算机X射线轴向断层造影术），并研制出了首台CAT扫描仪。然而，仅仅6年以后，EMI就失去了在CAT扫描仪市场的领先地位，并在第8年被迫退出了CAT市场。施乐公司曾经研制出了先进的办公桌面微机设备——“星”系统，最后却惨败给了后进者苹果公司的麦金托什机。如果说这些公司失败是因为输给了公司技术的模仿者、跟随者，PC领域的老大IBM则是无奈地将PC市场的大部分利润拱手让与了相关软件开发商微软和芯片制造商英特尔。
　　　　诊断“尴尬”病因
　　大唐的烦恼和上述一系列技术领先公司的败退打破了技术必胜的谬论。究竟是什么原因让技术失去了光泽，陷入难堪的尴尬呢？病因还得从这些技术公司生存的外部环境、技术的性质以及企业自身的缺陷来寻找。
　　　　外部环境的“制度缺失”
　　众所周知，政府法律对知识产权的保护力度是影响技术价值的重要因素。尽管发达国家相对先进完善的知识产权保护体系为近年来的IT革命和生物技术革命提供了保障，然而对专长技术的保护远未达到至善至美的境界。技术的界定、保护的范围、时间等还存在很多需要解决的法律问题，技术相关性的复杂关系以及技术自身的日益复杂，给技术的产权保护带来了更大的困难。在欧美，除了相对简单的医药专利保护被认为较为完善以外，大多数行业的专利权、版权的保护都面临着巨大挑战，EMI就未能有效地保护自己的领先技术，最后陪了夫人又折兵。发达国家尚且如此，中国的知识产权保护环境更加不利于技术型公司的成长，不仅不完善，在执法上的困难也提高了知识产权保护的成本。这些年来，国内企业技术秘诀外流、人才流失带走技术的现象以及侵犯知识产权引起的诉讼案例层出不穷。制度环境如此，任何人都不可掉以轻心。墙外亏漏墙内补，在现有的外部环境下，企业唯有改进自己的内部管理，才能在一定程度上弥补知识产权保护上的“制度缺失”，而这恰恰是某些只重视技术的高科技企业的软肋。
　　　　技术：得来不易利用更难
　　技术是宝，有的宝贝容易利用不易失去，但是很多宝贝却利用困难失去容易。很多产业的高端技术产生于科研机构和高等院校的实验室，从样品到商品化的批量生产还需要走很长的路程。在这个过程中，需要产学研的紧密结合，需要销售人员的市场反馈意见，需要防止技术的泄漏，还需要产业链内其它企业的合作，任何一个环节出了问题，就会造成技术流产。
　　此外，在很多高科技领域，技术的相关性和复杂性越来越高，这意味着技术成果的产业化需要相关技术领域的机构和人员的参与。对于一体化程度较高的大公司来说，需要公司内部相关业务单元的紧密合作对于部门单一的专业化小公司而言，寻求与外部机构的合作不可避免。无论是公司内部业务部门的整合协调还是企业外部市场机构的战略合作，都需要公司从战略、组织结构到工作流程做出与之相适应的调整，需要有良好的驾驭公司内外部关系的能力，否则，技术的价值无从实现。大唐电信就面临着这样的一系列难题：如何赢得政府的3G牌照？如何让电信运营商采用自己的标准？如何吸引通信硬件设备制造商生产基于自己标准的产品？如何处理与这些相关企业的利益关系？
　　　　企业：技术不能包治百病
　　技术对于高科技企业无疑非常关键，可是一些企业以为一俊可遮百丑，一味追求技术的创新，忽视高科技企业先天易犯的病症，结果事半功倍，技术不能给自己捞来好处，反做了他人嫁衣。
　　高科技企业易犯两病：一曰专家病，二曰发育不良。新兴的高科技企业一般都有很强的专家资源和研究背景，有的是由技术专家组建，有的是产学研合作形成，企业的技术专家常常也是企业的决策者或核心员工。这有利于技术的二次开发、形成产品，然而技术专家并不等于企业家，他们追求的往往是技术的完美，学术上的突破，发文章，得科技大奖，这些人的学术行为如果影响企业的经营管理，企业就会犯上专家病，脱离市场实际，经营无序。国内一家有名的高校企业虽然在其市场领域处于技术领先的位置，但是老总却表示公司内部学术行为与市场行为的矛盾已成为制约公司发展的最大阻力。
　　第二种病是指大多数高科技企业均是新组建的小企业，虽然技术研发能力很强，但是营销、生产、融资等方面的能力都弱不禁风，亟待发育。发育不良的企业一般不具备独自转化利用技术创新的能力，需要通过战略联盟、外包等形式借助其它企业的力量。由于法律对知识产权保护的薄弱以及这些企业在经营上的幼稚，很容易导致技术外流，受制于人。如何获取和经营技术以外的、但又与技术密切相关的辅助性资产，如：生产制造能力、销售渠道、营销经验、售后服务等等是许多高科技企业成败的胜负手。
　　说到底，高科技企业处于竞争的浪端，市场变化快，技术周期短，仅凭技术能力并不能确保获得竞争优势，这才是技术领先者陷入尴尬的根本病因。
　　　　药方在于“经营领先”
　　如今，越来越多的中国企业逐渐认识到：没有核心技术最终难以形成核心能力。在这种追逐技术的风潮下，一个过犹不及的观点也应运而生：技术能力＝核心能力。然而，大量的经营案例和许多管理学者的研究表明：核心能力是多种能力的组合，并不仅仅是技术能力。简言之，它至少包括技术能力和经营能力。针对前面叙及的病因，那些面临技术领先者尴尬的公司无一例外都在经营能力方面存在先天不足，对于他们来说，在经营能力方面好好补课才是当务之急。
　　首先，技术型公司首先应该加强人力资源管理和知识保护管理，防止知识产权和关键技术人才的流失。这一点几乎所有公司都高度重视，但是真正做好的公司却并不多。例如：很多公司靠金钱留人，成本高，收效却不好。创建良好的企业文化，将核心人员的个人发展前景与企业的发展愿景结合起来被认为是留住人才的更有效的办法。
　　其次，企业在进行技术创新的同时应该加强技术管理，加快企业技术创新的效率和速度。这种技术管理超越了传统意义上对技术过程本身的管理，包括推动技术进步的各个方面的全面管理。其中，协调、整合企业各职能部门（特别是市场和销售服务部门）对技术研发的支持，处理技术获取、技术合作以及技术推广过程中企业与外部机构的利益分配协调问题尤为重要。
　　再次，制定企业的技术发展战略，将技术发展与企业的战略发展相协调，确保技术发展以市场为导向。
　　最后，要把技术的优势转化为市场竞争的胜势。企业必须善于把技术当作一种资产进行经营。目前，“智力资产经营”的概念已经为一些领先的公司所接受，其实质是对包括专有技术等在内的企业知识型资产进行有效管理，以较低的成本，实现其价值的极大增值。通过多种经营策略组合的采用，以确保企业的技术优势转化为市场优势。
　　在资本运营最盛行的年代，有人用“实业是根”让很多人警醒；在这个把技术喻为万能的时代，冷静的企业家一定要牢记：经营是根。
中外管理京29～31C3管理科学彭锐20032003PP 作者：中外管理京29～31C3管理科学彭锐20032003PP

网载 2013-09-10 21:47:35

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