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　　昂里·法约尔是与泰罗齐名的现代管理学的创始人之一，工程师出身而成为法国一家矿业公司的总经理，在这家公司濒临破产之际，以其卓越的管理挽救了它。按照我们今天的说法，法约尔是“能人治厂”、“能人救厂”。不过这位能人不单有实际的管理能力与管理经验，而且还是一位善于总结经验，使感性认识上升为理性认识的有见解、有建树的理论家。法约尔对管理科学的独到理解突出体现在他对管理与组织关系的深入研究中，他认为，组织同管理有着同样的含义，正是为了建立组织并管理它，才需要有计划、调节、控制之类管理职能。因此，他的管理理论重视组织结构问题，对当时最典型的企业组织形式——直线职能制进行了深入的剖析。现代管理科学始终坚持法约尔的这一理论传统。大约半个世纪之后，诺贝尔奖得主、美国着名的管理学家西蒙仍然说：“所谓管理，就是建立组织，管理组织。”二者见解一脉相承。
　　管理学家把企业的组织结构划分为若干种类，最典型、最常见的两种组织结构是：集权的直线职能制与相对分权的事业部制度。（1 ）直线职能是一个自上而下的金字塔的等级制结构，一个上级领导者管理若干个直接下属（直接下属的个数被称作“管理幅度”），每个下属又有他自己的下属，以此类推，直到企业的最基层（从企业最高管理者到基层单位的等级数被称作“管理层次”）。由于信息的集中和指挥的统一，通常情况下直线职能制的运转是高效率的。这种组织结构的构成单位一般又区分为职能部门和直线部门两种类型，职能部门即平常所说的企业的各个“科室”，它承担着高层管理者管理助手与决策参谋的职责；直线部门就是直接承担企业生产经营活动的单位，在工业企业中主要是车间或分厂，在商货企业中则是各个营业部或者商店等等。（2 ）事业部制度在管理学着作中又称“分权的联邦制”，它是由若干个相对独立的生产经营单位组成的，每个单位的内部组织仍然是直线职能制。但是这些相对独立的事业部在生产经营中有较大的自主权，它们一般按生产经营的产品分类，并且对企业最高当局所规定的利润指标负责。企业高层管理者则制定企业的经营战略，集中资金实施投资决策，并且对各事业部的成绩进行考核，决定其主要干部的任免等等。因此说，事业部制度是一个战略决策高度集中的分权经营体制。理论家概括的其他企业组织结构还有“工作小组”、“模拟分权”、“系统结构”等许多种类，实践中企业组织结构比理论分类还要复杂得多。事实上几乎没有哪一种形式是在纯粹的意义上被利用的，企业组织结构大多是各种理论类型的“杂交”。这就决定了企业组织结构的千差万别，以及不同组织结构的企业在管理原则与管理方法上的差异。
　　随着现代市场经济的发展，企业的经营环境日益复杂化，企业自身不仅规模日益扩大，而且经营范围日益多样化。组织结构变得越来越复杂、多样，而且调整日益频繁。企业的组织结构从来就不是自发形成的，更不是一成不变的。它随着企业生产经营状况、企业规模以及企业外部环境的变化而不断变化，并且需要精心策划、周密部署、谨慎实施。凡是成功的企业结构调整都不是随波逐流的结果，它是企业管理者自觉的强有力的管理行为的产物。企业组织结构设计包括在科学管理的内涵之中，这使管理问题加倍复杂化。管理不是对某种现成的企业组织形式的管理，而是从企业发展战略出发，对企业内外部关系的不断的再思考与再选择。管理包括了对企业组织结构的重新设计与重新构造，它加大了高层管理者的选择空间，同时也成倍增大了企业管理的难度。管理中出现的问题，特别是反复出现的老大难问题，不能单纯从管理的方法与管理的技巧上去找原因，组织结构不适当、不合时宜往往是问题的症结所在。因此，管理的完善永远伴随着或大或小的组织结构调整，而在企业生产经营的重大转折关头，根本性的组织重构往往成为企业发展中生死攸关的惊险一跳。高速发展的成长中企业尤其如此。
　　大概从本世纪中叶以来，企业组织结构设计逐渐成为企业管理的最重要、也是难度最大的工作之一，并且逐渐出现了专业化产业化的趋势。对此，《管理——任务、责任、实践》这部管理学名着的作者德鲁克是这样描述的：“对组织结构的研究从而导致对公司、部门、职能的改革，在最近几十年中已成为最引人注意的‘发展特快的新行业’之一。每一种组织，不论是政府部门或军队、研究单位、天主教区、大学管理部门或医院——再加上无数的企业——几乎在永无休止地进行改革和再改革。管理咨询人员在三四十年以前主要从事于工作研究、生产流程和销售训练；而在六十年代，他们的生意和收入大部分来自组织结构的研究，尤其是大公司和政府部门的组织研究。”可以毫不夸张地说，组织结构设计已经成为世界性的热门话题，成为现代管理科学发展的一个热点。
　　但是在中国，这一管理科学的新浪潮却姗姗来迟。传统体制下的企业是政府机构的行政附属物，其内部机构由政府主管部门事先设定，无非是生产、供销、财务、工劳，再加上党政工团几大机构的等级制构造。企业无论大小，全都是机构设置大同小异的直线职能制组织。由于企业没有生产经营的自主权，企业对自身组织结构的设计与调整不但不需要，而且也不允许。因此，80年代初科学管理被重新提出时，组织结构问题几乎没有提上日程，当时新建与重建的大批管理学院系大多没有开设组织结构设计的课程，组织问题成为管理学中被遗忘的角落。应当说，在整个80年代，理论发展的这一缺憾对实践的消极影响还不明显，我们的企业一般还规模较小，经营范围也比较单调，从计划经济中继承下来的直线职能制还能够应付。即使在这种情况下，局部的结构调整仍然是经常发生的，特别是传统体制缺少与市场经营相关联的企业营销机构，产品开发机构和直接受到市场竞争严格考验的全面质量管理机构，它们都需要在生产经营的发展中逐步完善。重视并善于调整企业组织结构，在调整中具有系统的长远的眼光，因而能协调新旧机构的矛盾，提高组织运转的效率，乃是企业在竞争中超越对手的重要条件。到了90年代，企业组织结构的调整甚至再造，已经成为经济发展的关键环节，理论的落后与缺陷变得越来越令人不能忍受。许多经营成功、高速发展的企业不再满足于局部的结构调整，它们必须经历组织结构的质的飞跃。人们业已看到，我国的许多企业在改制、合资和组建集团中都对企业组织结构进行重新设计、重新塑造。可以说，这是一个不可逆转的大趋势。
　　　　　　　　　　（作者单位：省社科院）＊
　　
　　
　　
安徽日报合肥16.(5)C3管理科学荣兆梓19961996 作者：安徽日报合肥16.(5)C3管理科学荣兆梓19961996

网载 2013-09-10 21:37:44

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