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　　世纪之交的风云际会’99上海财富论坛牵动了全世界的目光，这次盛会如今虽然曲终人散，但企业的成功和失败这一世纪性话题却依然让人回味。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘，比如超前的经营理念，适时的企业战略，合理的人、财、物等资源的优化配置和再生机制。研究企业失败之因和研究企业的成功之道具有同样价值。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可以为企业管理提供有效的借鉴。
　　　　　　一、企业战略长远性和适时性的统一
　　企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程，因此，又具有适时性和应变性特点。当前美日欧大企业战略调整具有共同特点：（1 ）以提高资产收益率，为股东提供适当的利润为首选经营目标。（2 ）突出核心业务，发展优势产业。（3）实现全球化和本地化的有效统一。
　　跨国企业在全球化过程中，由于在不同地区和国家开办企业，公司的经营目标在保持专业化的同时，又有了区域化的新方向。如何应对扩大的资金流量，销售市场，不同国家和地区的投资环境和文化传统都是企业战略调整所必需回答的问题。
　　可口可乐公司管理层认为，必须随时保持警觉，因为每一个市场发生的事情，都与你的品牌有关，涉及到你的全球利益，在各国政治结构日益民主化，通讯传播全球化的今天，尤其是这样。
　　在来华投资的跨国公司中，美国摩托罗拉公司是因其灵活性而受益最大的公司。该公司投资10亿美元，在天津建立生产出口手机的工厂，结果发现，中国客户不仅需要这些产品，甚至还需从海外大量进口，于是摩托罗拉公司及时调整战略，以满足中国国内市场为主，取得了与世界上最大规模的移动通讯市场相互依存，共同增长的双赢格局。
　　但是有的原来成功的企业，面对掌握新技术实施了新战略的竞争对手，往往表现得无能为力，眼睁睁地看着自己的销售日益萎缩，利润日渐微薄，员工渐渐离去，就是因为采取了以不变应万变的经营思路，没有建立快速反应机制适时调整战略，使企业每况愈下，回天乏术。
　　　　　　二、企业规模要与企业自身的资源相匹配
　　企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。多元化经营必须以核心产业的强大做支撑，产业间缺乏关联的多元化将是一盘散沙，没有竞争力可言。企业进行多元化发展的条件：一是资源条件，二是人才条件，三是时机条件。
　　经济规模不等于规模经济，企业的规模扩张，可控是前提。要在可控的范围内做大，首先要明确自己的发展战略；其次必须有规范的法人治理结构和行之有效的监督机制。大未必强，先强才有大。多元化究竟是“馅饼”还是“陷阱”，理论界和企业界争论颇多。但国内外大量事实证明，如果实施非关联性多元化经营，企业不仅不能实现“东方不亮西方亮”的初衷，反而会背上沉重的包袱，削弱主营业务，造成费用增大，人力分散，进而埋下经营危机的隐患。
　　大众出租车10年时间里净资产从0资产增长到10.5亿元， 走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。该公司认为，如果要进入某个行业，就必须进入该行业的前5位，否则，宁可不进入。正因为如此，大众出租在10年的扩张中，稳扎稳打，成为如今沪深发行B 股的公司中唯一连续三次取得配股成功的企业。
　　风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化后的规模失控。他们最早想盖18层“巨人大厦”，后来拔高一倍改38层，又翻一番变成70多层，要建亚洲第一高楼，大高楼变成了公司倾家荡产也填不满的窟窿，再加上盲目投产新项目，使管理层难以控制规模急剧扩大的局面。还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充变为恶性膨胀，导致无力收拾。
　　随着国内市场的国际化和国际市场的国内化，中国需要加速培养一批“航空母舰”，但是靠行政命令建立的捆绑式小舢舨群体并不是真正意义上的“航空母舰”，这种所谓的集团，只有统计意义，没有经济意义。
　　　　　　三、强有力且团结的领导班子是企业成功的关键
　　一个重要而成功的决策可以令企业从无到有，从小到大；反之，一项错误的决策足以毁掉庞然大物。对于企业领导而言，体现他的真正价值的是不断作出重大的决策。
　　有许多成功的企业都因为创始人的出色而奠定胜局，这些人的气质一直影响到公司的全过程。无论百年老福特汽车的创始人亨利·福特，还是后起之秀微软公司的比尔·盖茨，或者是世界上最大的零售商沃尔·马的创始人山姆·沃尔顿。但是亦不是只有创始人才具备领导才能。通用电气在一百年后的首席执行官杰克·韦尔奇，令大众汽车摆脱业绩最差的汽车制造商名声的费迪南德·皮奇，以及使索尼公司重现辉煌的井深大，他们身上所表现出来的领导气质一样也迷倒了公司上下。
　　凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域所需的才干。
　　中国的国有企业的领导是由上级任命的，这种干部制度容易形成以人际关系为核心的小团体争斗，内耗取代团结，争取夺利取代经营管理，造成许多事没人干和许多人没事干的奇怪现象。堡垒最容易从内部攻破，如果一个企业的内部，特别是管理高层不团结，则危机已经临近家门了。
　　　　　　四、品牌战略是企业成功的重要手段
　　现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是企业无形资产的竞争。据测算，当今世界上价值最高的品牌是万宝路，值310 亿美元，相当于全年销售收入的两倍，位居第二的是可口可乐，值244亿美元，第三位是美国百威啤酒，值102亿美元。
　　我国许多企业缺乏品牌，也没有意识到要创造品牌，就连多年积累起来的品牌也无法保护而流失国外，许多品牌被国外抢走。仅在1980年初，澳大利亚商人就抢注了我国150个名牌商标， 导致大量无形资产流失。据1995年统计，全国平均每20家厂才注册一件商标，而英国一家公司就有1.7万件商标。上海25万家厂仅有23000个商标，平均11家厂才有一个商标。
　　　　　　五、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码
　　随着经济全球一体化和信息时代的到来，企业发展将主要依靠知识和人才，而不是简单地依靠资金和物质资源。观察一国的经济，在经济的背后是金融，金融的背后是产业，产业的背后是科技，科技的背后是人才。国家是这样，企业亦如此。企业的竞争主要体现在技术和效率的竞争，而技术和效率最终均取决于人才。因此，成功的企业必须把自己的发展建立在技术进步，人才开发的基础上。
　　韦尔奇领导下的通用电气是以重视人才而着称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业实践人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇， 每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨官僚主义作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生官僚主义。经济活动的最大成本往往不是金钱，而是时间，因为企业的发展、财富的积累都需要时间，任何人才的使用，只有在他作为人才的周期里才最有效。
　　梅奥的人际关系理论使员工由泰罗制的“经济人”变为“社会人”。在企业中，员工不仅是管理的客体，同时又是管理的主体。现代企业管理如果没有员工在发挥主动性基础上的积极参与，就很难取得良好的效果。按照现代管理理论，劳动效率的增进和士气的提高，最主要的是因为员工所处的社会性因素以及人际关系的改善，而不是单纯依赖于物质条件或物质环境的改善。因此，员工是企业经济建设和文化建设的重要参与者，企业成败往往关系于其员工能否识别、接受本企业的价值观，并按之行动。凡是成功的企业都清楚地认识到，生产力真正的源泉在于本企业的员工。
　　　　　　六、创新是企业发展的灵魂
　　电脑信息化使企业管理发生根本性变化，在人类工业文明向信息文明转轨中，唯有不断创新者才能适应未来管理的要求，管理者必须依靠创新才能产生聚合效应。美国有不少公司规定，他们聘请的经理必须在一年时间里犯1～2次“合理性错误”，否则予以解雇，他们认为一个不断创新但却难免犯些错误的经理远比因循守旧，永远“正确”的经理有用，凡是优秀的经理都必须富于想象力和创造力。
　　美国的一项研究表明，研究与开发支出与企业的盈利能力关系极大，柯达、IBM等6家公司的研究开发支出平均占销售额5.7％， 利润占销售额的15.3％；而波音、固特异等公司的平均研究与开发投资占销售额的3.5％，它们的利润率则较低，一般而言， 国外成功企业的研究开发费占销售额的比例为3％～5％。
　　我国的经济增长速度已连续多年位居世界前列，但科技竞争力在世界的排名已连续三年下降，中国研究和开发费总投入仅占国内生产总值0.5％，专利研究指标， 基础科学研究指标等在国际上的排名都比较落后，中国企业高新技术在经济增长中占的比重不到10％，而有的发达国家已达到50％，创新机制滞后和研究开发投入不足使许多中国企业面对日益激烈的全球竞争无法适应。
　　在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前，海尔集团与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。
　　可见，成功的企业必须不断进行战略创新，制度创新，组织创新，观念创新，把创新渗透到整个管理过程中，创新成为未来管理的主旋律。
　　
　　
　　
上海企业C3管理科学宋龄20002000宋龄，上海司太立有限公司副总经理 作者：上海企业C3管理科学宋龄20002000

网载 2013-09-10 21:35:42

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