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　　（济南钢铁集团总公司）
　　自1984年企业内部体制改革以来，济钢4万员工高扬自我加压、 争创一流的“济钢精神”，励精图治，锐意改革，取得了持续、稳步、高效的发展。济钢由一个地方中小型企业，发展成为国家特大型钢铁联合企业，经济实力、生产经营、职工生活一年一个新台阶。12年来，在国家没有投入的情况下，济钢的国有权益年平均递增23.3％，增值20. 67亿元，上交国家利税共23.50亿元，两项相加等于1983 年济钢国有权益的24.2倍。回顾走过的道路，济钢人深深体会到，实现五中全会提出的“两个根本转变”，是搞好搞活企业的关键。
　　　　　　深化企业改革　转换经营机制
　　经济体制转轨时期，企业面临着严峻的考验，适者生存，优胜劣汰。对此，济钢人不是“等”、“靠”、“要”，而是努力摆脱计划经济体制下形成的思维定势和发展模式，解放思想，更新观念，深化改革，建立起一整套适应市场经济要求的经营机制。
　　建立稳固的国际国内原料供应和产品销售基地。随着市场经济的发展，指令性计划越来越少，需要企业自购自销的原料和产品越来越多。企业若无稳定的原料供应和产品销售基地，发展将严重受阻，甚至陷入困境。为此，济钢先后投资近亿元，与省内外联合建起一批铁矿厂、煤矿厂，每年可得到数百万吨铁精粉和煤炭。同时又与澳大利亚、南非等国家建立了海外矿石供应基地。在江苏、浙江、广东、福建等十几个省建立起长期密切联系的销售基地，销售网点辐射全国。同时，还在香港、日本、马来西亚等地建立起较为稳定的销售渠道，在东南亚地区建立起坯、钢材的深加工基地。在马来西亚合资兴办的济南（马）钢板有限公司是迄今山东省在国外建立的投资最多、规模最大的合资企业，年产中板25万吨以上，投产后，将在东南亚形成较稳固的钢材市场，同时辐射其他国家和地区。济钢在国外建立的原料基地和产品销售基地发挥了很好的作用，“八五”期间进口矿石565万吨，出口钢铁产品99万吨，进出口贸易总额高达3.7亿美元。
　　将市场机制引入企业内部，建立内部银行，强化资金管理，加速资金周转。随着向市场经济的快步转轨，企业管理须从以生产为中心转向以财务为中心，一切工作的出发点和落脚点都应放在效益上。我们逐步加大资金和成本的管理力度，根据市场销售动态，产品该停的停，该扩大的扩大，该研制的研制。济钢自1988年建立了内部银行，把社会银行的全部功能，如信贷、结算、利率等，全部引入到企业内部来，生产经营各环节都用厂内货币等价交换，随时随地办理结算业务。此举有力地促进了成本管理，加速了资金周转，增加了企业效益。
　　搞好搞活营销渠道，大力提高服务质量。公司明确提出“服务质量也是企业生命线”的口号，成立了用户服务部，设立了一条龙服务的营销体系。明确规定客户来买钢材，必须在规定时间内为其办完手续并把货运出去；客户来联系业务，任何人不准说不能干或不知道，只准往上汇报，不可支走客户；要求变坐商为行商，八方联络，广开销路。1993年下半年以来，企业资金普遍紧张，钢材市场疲软，但求购小额量钢材的客户骤多，济钢顺势在全省建起8个小额钢材零售站。 由于现款现货交易，服务周到，营业十分火爆，其销售量已占济钢销售总量的15％。
　　　　　　依靠科技进步　发展集约经营
　　企业的竞争是科技的竞争，科技进步是经济增长方式转变的关键。集约型经营就是要依靠技术进步，实现现代化、科学化经营管理，降低成本，提高劳动生产率，以尽可能少的投入获得较高的产出。
　　这些年来，济钢从实际出发，闯出了一条“内涵挖潜，配套改造，小步快跑，滚动前进，抓住机遇，大步跨越”的技改之路。在资金匮乏，设计和施工力量薄弱的条件下，济钢的技术改造艰难起步。我们抓住影响综合生产能力发挥的薄弱环节，首先攻克。4年间，投资1.39 亿元，完成了122个项目，增加效益4741.4万元。 技术改造不仅大大增强了企业的经济实力，而且极大地提高了企业向科技进步要效益的自觉性。济钢技术改造投资愈来愈大，步伐也愈来愈快。12年来，济钢完成技术改造、技术革新项目上万项，采用新技术、新工艺、新材料1500多项，科技进步成果转化率达到100％； 不仅相继完成了老设备的技术改造，新建了5、6号高炉，1.5 万立方米制氧机等在国内居领先地位的新设备，还投资2亿元实施“三电一体化”工程， 使全部生产工序及衡器计量检测等生产过程实现了基础自动化；铁前、炼铁、炼钢、轧钢四大系统的关键工序实现了过程自动化，达到了国内先进水平。科技进步促进了新产品的开发。1983年前济钢产品只有17个品种、40多个规格，如今已发展到13大类，140多个品种，2480多个规格。 科技进步推动了产品质量经济技术指标的迅速提高。“八五”期间，在全国同类企业按可比口径统计的91项经济技术指标中，济钢有31项进入前3名，其中12 项第一，10项第二。
　　集约化经济增长方式也是一种规模经济。规模经济可以使资源合理配置，优势互补，加快发展，因此，凡是可以形成规模效益的行业，都应逐步发展规模经济。根据这一认识，济钢先后兼并了17个企业，涉及矿山、冶炼、机加工、铁合金、耐火材料、轧钢等行业，并参股组建了一些商业、金融、医疗卫生，房地产开发等方面的公司。1994年又联合110多家中外企业，组建了济钢集团，为实现高质量、多品种、 高技术含量、高附加值、高效益的年产200万吨钢的目标，并按照以年产120万吨中厚板为主体，以年产15万吨煤化工产品和15—20万吨球墨铸管、铸件为两翼的发展格局，采取世界最先进的冶炼短流程工艺，加快发展，多创效益。
　　　　　　强化管理练内功　解决“三个不适应”
　　在激烈的市场竞争中，影响企业生存与发展的因素是多方面的，但最根本的是企业自身的因素，关键是思想观念、管理水平、职工素质不适应市场经济的要求。只有以改革的精神，强化管理练内功，努力解决好“三个不适应”的问题，企业才能在市场竞争中求得发展。
　　解放思想，更新观念，是实现两个转变的思想基础。企业上台阶，思想观念必须首先上台阶。我们一直把解放思想，转变观念作为第一位的工作，教育职工树立竞争观念，效益观念，质量观念，优胜劣汰观念，变外部压力为内部动力。还开展了以“我为济钢添光彩”、“企业是职工的家，职工是企业的主人”、“我与企业共命运”等为主题的大讨论，增强企业利益共同体的意识，提高职工主人翁的责任感，从而有力地增强了企业的凝聚力、向心力，使公司上下充满了团结、和睦、文明、礼貌的浓浓气氛。
　　逐步建立健全激励机制和约束机制，为实现两个根本转变提供制度保证。我们制定并实施了中层干部一年一聘制度，每年制订业绩考核指标，半年一考核，凡没完成考核指标者，一律解聘。对科技干部，根据德、能、勤、绩和工作需要，经过单位推荐，总公司评委会评审，决定晋升或聘任，使全公司行政干部和专业技术干部的考核和升降进入了正常轨道。在生产、服务岗位，我们建立了从初级工、中级工到高级工，助理技师、技师到高级技师的系列考核标准，建立了多能工制度，拉开了分配差距，调动了生产、服务岗位职工学习技术的积极性。我们还在“起点低、台阶高、三档次”经济责任制考核的基础上，推行了炉长、机长负责制，一个炉子、一台轧机为一个考核单位，炉长、机长全面负责，工资、奖金捆在一起与产量效益紧密挂钩，严格考核，实行多劳、多创、多得，责、权、利高度统一，到岗到人。
　　从建立现代企业制度出发，改革大而全，小而全的管理体制，实行全公司统一管理。过去，各二级厂矿既管生产，又管供应，还要管食堂、浴池、分房、治安保卫等生活后勤工作。这种小而全的复合管理模式分散了生产厂的精力，并造成了机构臃肿。“八五”期间，我们积极创造条件，本着成熟一项实现一项的原则，先后把食堂、浴池、保卫、材料供应、财务等专业管理从生产厂矿分离出来，实行全公司专业统一管理，生产厂矿由全能型变为生产型。新的管理体制，为企业发展带来高效率、高效益。＊
　　
　　
　　
人民日报京⑷F31工业企业管理19961996 作者：人民日报京⑷F31工业企业管理19961996

网载 2013-09-10 21:34:14

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