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　　［中图分类号］G231 ［文献标识码］A ［文章编号］1003-2797(2002)01-0086-04
　　随着我国出版发行集团的组建和发展，母子公司体制逐渐成为出版发行集团的重要组织形式。探讨出版发行集团母子公司的关系及母公司对子公司的控制和管理，对出版发行集团成功运作有着十分重要的意义。
　　 1 出版发行集团母子公司管理与控制的四种模式
　　 1.1 资本控制型模式
　　所谓资本控制型模式，是指出版发行集团母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握子公司的控股权，母子公司的关系是投资者与被投资者的关系。在这种模式中，出版发行集团母公司以资本为纽带与子公司建立联系，母公司通过投资取得子公司的控制权，并通过子公司的股东会和董事会，对子公司的经营活动进行控制和管理（见图1）。
　　附图
　　 图1 出版发行集团母子公司管理与控制模式之一
　　这种模式的优点是：①母子公司之间的资产关系明确，产权清晰，子公司成为完全独立的自主经营、自负盈亏的经济实体。②由于母子公司之间完全以资本为纽带，使母公司的退出或融资机制非常有效，子公司发展得好，母公司可以通过上市、重组等方式使子公司增资扩股，推动其发展；如果子公司发展得不好，母公司可以通过资本市场将子公司出售，以减少损失。③母公司是子公司的出资人，只行使出资人的权力，而子公司的产品经营权完全下放给子公司，这可使母公司专注于出版发行集团的资本经营和宏观控制，有利于出版发行集团的长远发展。④在现代企业制度的框架下，子公司是有限责任公司或股份有限公司，母公司对子公司承担的经营风险以出资额为限，这有效地控制了母公司的投资风险。⑤为了实现子公司投资主体的多元化，母公司可选择一些与子公司业务方向有关的企事业单位共同投资入股子公司，以加强对子公司的扶持和帮助。这种模式的缺点在于：①由于出版发行集团母公司对子公司的经营活动是通过董事会实行间接管理，而董事会是非常设机构，这使得母公司对子公司的控制距离过长，容易造成信息反馈不畅，从而减弱母公司对子公司的控制。②由于出版发行集团子公司是完全独立的法人实体，其财务、人事、经营权是独立于母公司的，容易造成母子公司信息不对称，母公司对子公司的经营活动难以控制。③由于出版发行集团子公司经理层拥有相当大的控制权，容易使子公司产生“内部人控制”的局面。④由于出版发行集团子公司的经营是自主经营、自负盈亏，容易造成子公司各自为政及母子公司目标不一致的局面。
　　为了克服上述缺点，有效地运用资本控制模式，出版发行集团应在以下两个方面做出努力：第一，加强子公司董事会的职能。出版发行集团母公司可通过设立子公司的常设董事或执行董事，增强董事会的权力，实现董事会与总经理合理的权力分配，将重大经营决策、财务监督控制等权力集中在董事会和监事会手中，达到加强对子公司控制的目的。第二，建立出版发行集团母子公司快速信息反馈渠道。出版发行集团母公司应派人进驻子公司，经常听取子公司的汇报，并要求子公司有定期的书面报告，以增加母公司的信息来源；同时，建立母公司的快速反应机制，及时解决有关问题。
　　 1.2 行政控制型模式
　　所谓行政控制型模式，是指出版发行集团母公司通过全资投入子公司或者是兼并子公司的方式，取得子公司的绝对控制权（见图2）。在这种模式中，出版发行集团母公司对子公司实施直接控制，子公司的产品和经营方向由母公司制定，子公司的收益全部归属母公司。这种模式在我国国有企业集团中相当普遍，也受到许多批评。但是，对于一些紧密型企业集团来说，这种模式被证明是十分有效率的。
　　附图
　　 图2 出版发行集团母子公司管理与控制模式之二
　　行政控制型模式的优点是：①控制距离短，出版发行集团母公司的经营决策能迅速在子公司得到实施。②信息反馈及时，控制有力。③管理层次少，管理力度增大。④母公司能有效调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。这种模式的缺点是：①由于出版发行集团母子公司资产、经营一体化，容易导致母子公司产权关系不明晰，使母公司的经营风险增大。②政策制定与经营决策的集权化，会削弱子公司的权力，影响子公司的积极性和能动性。③由于出版发行集团子公司的所有权归属母公司，容易导致子公司不顾出版发行集团的整体利益，只重视眼前利益。④由于管理部门重叠设置，管理线路过多，容易导致出版发行集团母公司与子公司职能部门互相扯皮，管理成本增加。
　　为了防止上述缺点的发生，出版发行集团应处理好母子公司集权与分权的关系，母公司应侧重于集团宏观决策，研究制定出版发行集团的总体目标，开发研制新的出版产品类型，加强集团的信息基础设施建设，对于具体的经营权可下放到子公司。同时，还要完善对子公司管理层的激励机制和约束机制，使子公司管理层能够与母公司的目标保持一致。
　　 1.3 参与控制型模式
　　参与控制型模式是近年来新出现的行之有效的母子公司管理模式，它是出版发行集团母公司投资控股子公司，子公司的管理层人员以自然人的身份投资参股子公司的一种母子公司的管理控制模式（见图3）。在这种模式中，出版发行集团母公司投资子公司，并让子公司的管理层人员参股子公司，成为子公司的股东，使子公司的管理层人员进入子公司的股东会和董事会等决策机构，从而使母公司与子公司的管理层人员在子公司的经营决策方面共同协商。出版发行集团子公司的董事会为母公司与子公司管理层相互协商、共同决策提供了有效的机制，子公司的重大经营决策在董事会上作出，由子公司的管理层人员负责实施，母公司与子公司管理层人员按股份比例取得收益。
　　附图
　　 图3 出版发行集团母子公司管理与控制模式之三
　　由于这种模式既明晰了出版发行集团母公司与子公司的资产关系，又有利于调动子公司管理层人员的积极性，其优点表现在以下几个方面：①出版发行集团子公司管理层人员参股子公司，成为子公司资产的所有者，使母公司与子公司管理层人员的目标一致；同时，由于子公司管理层人员通过其投入的股份分得子公司的收益，从而大大增强了子公司管理层人员的积极性。②出版发行集团母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的经营风险可局限在对子公司的出资额之内，并可通过收购、出售、奖励子公司管理层人员的股份，来调节母子公司的股份比例，从而形成了一个有效的母公司资本与子公司管理层人员人力资本相结合的经营机制。③由于出版发行集团子公司管理层人员既是经营者，又是所有者，因此可有效地避免“内部人控制”的现象产生。④由于出版发行集团子公司管理层人员具有子公司出资者和经营者的双重身份，可促使他们专注于子公司的长远目标和利益，这对出版发行集团母公司的发展十分有利。这种模式的缺点是：①在这种模式中，由于子公司管理层人员既是决策者，又是经营者，使母公司对他们的依赖程度增强，而这种“依赖力”往往会导致母公司对子公司的控制力减弱。②由于子公司管理层人员的切身利益与子公司的业绩密切相关，容易导致他们对出版发行集团内其他子公司的利益漠不关心，造成各子公司的目标不一致，进而影响出版发行集团的整体效益。
　　为了克服上述缺点，出版发行集团母公司可采取以下措施：第一，注重协调子公司管理层人员的利益与母公司总体目标的一致性，防止子公司各自为政及对母公司整体利益漠不关心。第二，加强协调各子公司的关系，使子公司能够形成相互协作、共同发展的格局，发挥出版发行集团的整体优势。第三，可通过让子公司管理层人员参股母公司，或将母公司的收益按一定比例分配给子公司管理层人员等方式，促使他们关心、支持母公司的发展。第四，慎重选择子公司管理层人员，并制定完善的经营考核指标体系。
　　 1.4 平台控制型模式
　　所谓平台控制型模式，是指出版发行集团母公司通过全资或绝对控股的形式投资子公司，投资额一般不大，子公司成为母公司的“作业平台”，子公司完全按母公司的总体安排，在“平台”上与母公司下属的产品事业部配合，为母公司完成特定的工作（如出版物的加工、生产、销售等业务），子公司是为母公司的特定目的而建立的“平台型企业”（见图4）。这种模式特别适合跨地区出版物销售体系的建立。出版发行集团母公司为销售其产品，在总部以外的城市或地区投资建立子公司，这些子公司完全按母公司的统筹安排销售母公司的产品，子公司本身没有产品决策权，市场策划、产品决策、经营方针都由母公司制定，并由母公司下属的事业部负责实施。子公司只是母公司的“平台”，由母公司的出版产品事业部直接指导、安排该出版产品事业部的产品在子公司的销售活动，子公司在行政、财务、人事等管理方面接受母公司的领导，在产品经营活动上由母公司下属的事业部指导。在这种模式中，出版发行集团母公司控制了生产、经营和决策权，子公司的主要作用是按母公司的统一部署，在子公司所在地进行市场宣传，按母公司所属的产品事业部的要求，招募当地销售人员，开展销售活动，提供技术服务，为母公司的产品事业部提供“平台”型服务。
　　附图
　　 图4 出版发行集团母子公司管理与控制模式之四
　　这种模式的优点是：①由于出版发行集团对子公司的投资较小，管理成本较低，母公司可迅速简便地在各地设立子公司，扩大市场覆盖面。②出版发行集团子公司所提供的“平台”，为母公司的产品事业部提供了直接面向出版物市场的销售窗口，减少了产品销售的中间环节，降低了经销成本。③由于出版发行集团子公司受母公司的直接控制和管理，使母公司的产品事业部能直接进入子公司所在地的出版物市场，同时子公司也可直接将本地市场的信息反馈给母公司的产品事业物，这种组织结构，很适合我国地域辽阔的出版物市场。该模式的缺点是：①由于出版产品决策、利润中心都在出版发行集团母公司及其产品事业部，容易造成子公司的能动性不足。②出版发行集团子公司与母公司产品事业部之间的目标难以统一，双方会产生矛盾，影响产品销售和市场开发。
　　为了克服上述缺点，出版发行集团在运用平台控制型模式时，母公司应着力设计有效的激励机制，调动子公司的积极性，使子公司管理层人员的收益与产品销售额挂钩，引导和促使子公司全力配合母公司产品事业部的销售和市场开发；同时，要加强母公司产品事业部与子公司的协调工作，避免发生矛盾和冲突。
　　 2 出版发行集团母子公司管理与控制模式的比较为便于比较，现列出表1。
　　 表1 出版发行集团母子公司管理与控制模式比较
　　附图
　　出版发行集团在选择母子公司管理模式的过程中，首先必须明确出版发行集团的经营战略。组织结构是为组织目标服务的，出版发行集团对子公司的管理与控制就是为了更有效地实现集团的战略目标。同时，出版发行集团对子公司的管理与控制也不应拘泥于一种形式，可以把多种模式结合起来，扬长避短，以便更好地处理出版发行集团母子公司之间的利益关系。在我国已建立的出版发行集团中，云南新华书店集团有限公司的母子公司管理模式值得借鉴。20世纪末，市场经济在我国刚刚起步，云南省新华书店和全国其他新华书店一样，属于事业单位。1991年，在总经理王世均的带领下，经过充分论证，克服重重阻力，云南省新华书店由事业单位整体转为企业，从而明确了新华书店是企业这一定位，迈出了书店体制改革的第一步。这一改革为云南省新华书店的发展赢得了机遇。云南省新华书店按照企业发展模式出台了一系列配套措施，特别是工效挂钩的实施，不但使企业的效益连年增长，职工的收入也显着增加。限于篇幅，它们的经验和做法就不具体介绍了。
　　收稿日期：2001-11-21
图书情报知识武汉86～89Z1出版工作朱静雯20022002本文分析了出版发行集团的四种管理模式，并对其进行了比较，试图为我国出版发行集团管理与控制模式的选择提出解决方案。出版发行集团/母子公司/管理朱静雯，女，1963年生，博士，副教授，发表论文20余篇。武汉大学信息管理学院，武汉，430072 作者：图书情报知识武汉86～89Z1出版工作朱静雯20022002本文分析了出版发行集团的四种管理模式，并对其进行了比较，试图为我国出版发行集团管理与控制模式的选择提出解决方案。出版发行集团/母子公司/管理

网载 2013-09-10 21:34:06

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