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　　管理、管理，一个叫“管”，一个叫“理”。管是硬的一手，就是靠规章制度、铁面无私制约人。理是软的一手，就是讲道理和理顺关系。规章制度执行不了，实际上往往是道理没有讲清楚，关系没有理顺。同样的一件事情，张三来处理可能就行不通，李四一去，很快就解决了。同一个张三，在一中处理事情顺顺当当，到了二中可能就到处磕磕碰碰。为什么？背后都是个人际关系顺不顺的问题。人家听不听你讲的道理，其实基础仍然是关系理顺与否。所以当好校长，我以为管理学校的功夫，要花在“理”字上。
　　道理我不想讲多少，主要讲一讲我当校长时的几件事。
　　我当校长碰到的第一件事，就是该依靠什么人。在这以前，我从来没有搞过行政工作，一直是教书、当班主任。许多好心人于是主动来教我。大体的建议就是，当领导的必须有自己的一帮人，叫做“嫡系部队”。这样说话才有人听，指挥才有人干。当然，具体的建议不一样。有人建议应当依靠“北师大毕业的”（因为我本人是北师大毕业的），有人建议应当依靠过去“文革”中自己这一派的人（因为此时“文革”结束的时间不久，“文革”中的派别林立的影响远未消除）。还有人建议，应当依靠南方支边的一批中年教师。这些意见和建议我当时认真地听了，但一个都没有采纳。我的出发点也很简单：我是当校长来了，又不是搞什么政治斗争。校长的任务，归根到底，是调动大家的积极性，提高教育质量。我干嘛非得说话有人听，指挥有人干？讲得对，指挥科学，总会有人听的。我讲错了，瞎指挥，也非得让人家跟着干？再说，我闹上一帮“嫡系”，就肯定会出现一帮对立派，至少和大多数人对立。称心的，恐怕是那些溜须拍马者。而且真正办好一个学校，必需依靠所有的教职工。所以我只能把每一位教职工，都当成是自己的“嫡系”，因为我是校长嘛。我原来“一派”的一位教师，因为打学生被前任校长停职。我当了校长，他以为顺理成章，他该复职了。求了我几次，被我拒绝了，一气之下，他联系了一个学校，调走了。一个时期里，我曾参与过的那一派对我很有意见。我在“文革”中长期挨整，过去整过我的人，我一个也不计较。有一位整我整得很狠、甚至反对给我平反的老师住在我家隔壁。有一天夫妻打架动刀子，我听见了主动过去劝架做工作。有许多整过我的人后来调走了，学校搞校庆，我专门派人把他们请回来。我在任期间，提拔的干部，包括副校长，和我个人过去和现在，都没有私交。这么做了，群众中原来有形无形的团团伙伙都慢慢消失了。过去反对过我的人，都改变了态度，和我相处得很好。这个关系之所以能理顺，我看主要是两条。一条是校长要把所有的教职工都看成自己的人，不要人家一提点不同或反对意见，就把人家划出去。另一条是公正。群众中有形无形的派别很难免，对群众认为是校长“嫡系”的更应当严一点，对反对过自己的人，反而应当宽一点。但无论严与宽，一定要公正。
　　我当校长遇到的第二个问题是怎么决策。那个时候正开始提倡中小学实行校长负责制。怎么负责法？开始我不大懂，以为是我一个人说了算。不论大事小事，只要找到我，我就拍板，结果并没有把事情办好。比如，招生和学生转学问题。“文革”以前，本来是教导处的工作，后来“后门”之风愈演愈烈，难以控制。尤其是重点中学，社会上众望所归，领导的条子，卡脖子户的胁迫。没有法子，后来按惯例都由校长亲自控制。我开始也照此办理。不久我就发现，这么一来，矛盾都集中到我这里，每天忙得不亦乐乎，上上下下还都不满意。因为个人决策缺少透明度。进一个学生，别人不知道什么原因，以为这里面有什么关系，或者是那个领导的批条，有时还怀疑你拿了什么好处。这时才悟出这个办法不行。于是和大家商量规定几条。第一，凡正常招生转学，由分管副校长和教导处负责处理，按章办理，不需校长决策。第二，非正常转学，包括领导批条、电话、关系户和卡脖子户等，由分管校长审查提出处理意见后，交行政会议讨论。会议采取一票否决制（即参加会议者每人都有否决权）。全体一致通过后，由校长签字，交教导处办理。这个办法实行后，取得了很好的效果。“后门生”顶住了，领导和教职工都满意。有的上级领导一开始对我们很不满意，后来也慢慢谅解了。从这件事我懂得了两条：第一，凡属部门的事，应由分管领导和部门去决策和负责，这样既调动了他们的积极性，也给他们压了担子；第二，决策要民主，凡属全校的重大问题，必须通过一定的民主程序（这不是形式），集思广益后才能决策。关于这后一点，后来逐步完善，形成了一整套民主决策的程序。我们的决策，有三个层次，最高的是教职工代表大会，除校长向代表大会报告工作，选举校长外，凡属与全体教职工切身利益有关的大事，都必须交教代会讨论通过，比如分房、评职称，决定学校的规章制度等。我当校长时分过四次房。分房的办法，分房小组的成员，都是教代会决定的。然后，由分房小组操作，拿出具体方案，多次上下反复征求意见修改。一直到没有人提出意见（或者有的人虽然有意见也拿不到桌面上来），再由教代会拍板，公布施行。这个民主决策，保证了公正性和透明度。所以四次分房，不要说抢房，连一个上告的也没有。分房以后，绝大多数教职工积极性很高。第二个层次是行政会议。参加者是校长、书记、副校长和中层干部。年级组长、教研组长可以列席。解决全局性的工作，协调方方面面的关系。会议采取民主制，一般采取协商一致才决策的办法，有分歧意见可以下次再议。必须当时解决的急迫问题，才采取少数服从多数的办法。第三个层次是几个校级领导之间经常交换意见。日常事务虽各有分工，各负其责，但我们习惯在决策前互相多通气、多打招呼，这样工作更加协调。尤其是作为一把手的校长，我总是在决策前先和书记、副校长们商量，征求意见。决策的民主性，是决策的正确性的重要保证。决策的失误是最大的失误。还有一条，校长不要轻易使用否决权。多年来，我坚持一条：什么会议决定的事，要推翻它，必在相应或更高层次上才能决定，校长要自觉地服从会议的决定。
　　理顺关系的第三件事是要非常慎重地对待不同意见和反对意见，并处理好和反对者的关系。我一向认为，任何不同意见中，都有合理的成分。即使是已经被证明是错误的意见，也有合理的成份。问题是作为一个领导者，是否善于听取和汲取其中合理的成分。首先要认真地听，不要听不进去。其次要分析，尤其要注意意见中的合理的一面，或者提醒自己原来没有注意到的一面，或者从另一个角度来审视决策，以避免失误。比如，第一次分楼房时，由于房少，老职工多，决定在校外已住楼房者这次一律不予分房，这个决定已在教代会上一致通过。事后有一位教职工找我提意见，认为这个决定没有考虑到住在校外的教职工的困难：他们离校远，每天上下班花费了很多时间，又享受不到用开水、水暖费优惠等好处，个别人现在住房条件很困难……听了这个意见以后，我意识到在决策时确有考虑不周、照顾不到的地方，不能认为提意见者是为自己考虑。我们经过研究决定，在住在校外的教职工中，普遍作一次调查，看看有些什么困难；普遍征求一次意见，看看还有什么要求。这使我们了解到许多新的情况，而且没有一户提出这次必须搬进学校里住，都表示理解教代会的决定。在多年的领导工作中我有一个体会：世界上极少有蛮不讲理、胡搅蛮缠的人。一时说不通，可以再做工作。坚持这样做，既可以团结所有的教职工，又可以从反面的意见中汲取有益的成分，避免工作的失误。
　　第四件事是怎么建立校长的威信？这是领导和群众关系的重要组成部分，不是可有可无的，也不是个人问题。管理工作，行政工作，和当一个教师不一样。决策和指挥，都必须付之实行，确实需要“说话有人听，指挥有人干”；但靠拉帮结派，靠“顺我者昌，逆我者亡”是绝对建立不起威信的。我当校长之初，也是没有威信的，后来有了一点威信。回想起来，主要靠这么几条。一是敢于承担责任，不怕丢官。有几件事，可能是当时一般校长不敢办的。一件是领导批条子转学生，除非确系政策性照顾，我们一律顶住。这件事得罪了不少领导（但多数都能谅解），认为不给面子。一件是领导的子女提出要保送上大学（可以不参加高考），我又顶住不办；三是教师按政策应当解决的工资待遇解决不了，我领着教师上访，曾被少数领导认为是大逆不道的事，几乎挨整。总之，无非是一条：罢官不当，再去教书。这些事，群众中流传很广。二是看淡名利，不去计较。我常说自己很难做到“大公无私”。当初“文革”时期天天“斗私批修”，我的“私”字总斗不掉。但名利可以不争。比如1987年第一次评职称，当时历史欠帐多，老教师多，指标分不过来。有一位老教师没有评上，心理上很不平衡。我非常同情她，提出把我的指标让给她。1988年评特级教师，为了让第一线的教师们有更多的机会，我在教职工大会上提出不要评我。我当校长五年，有一条不成文的规定：凡是上报的先进个人，不准报校长。我一次被授予“五一”劳动奖章，一次被评为自治区级劳模，材料都不是学校上报的。倒不是我觉悟有多高，只是觉得这样做，才能心理上平衡。三是要自律。要求教师甚至学生办的，自己先要办到。一件很小的事，比如，要求学生不抽烟，不喝酒，不留长发。我自己首先做到。这个习惯一直保持到现在。
　　最后一件是处理好特殊问题。规章制度只能解决一般问题，但无论哪个单位，都会有一些特殊问题。这些问题处理不好，可能成为“老大难”，引发许多矛盾。比如有一位教师，在1968年被打成“内人党”，精神有些失常。平反后因此没有再工作，但也没有退休。她常常与在职职工攀比，提出种种要求。比如评职称，按规定，当然无法评。但她有她的理由：“又不是我不想工作，是你们把我打成这样。我过去比谁差？”还有一个特点，就是对学校大大小小的事，都很关心，要参与，要提意见，而且天不怕，地不怕，哪一级领导都敢见，而且能见着。有些教师和职工，也利用她这个特点，让她出头露面提意见，也就是所谓拿她“当枪使”。所以“文革”以来的几届领导都很头疼，有的还被她告倒过。对于这样一个特殊人物该怎么办？我发现，她提的种种意见中，不完全是错的，至少反映一部分群众不愿或不敢讲的意见和情绪。她也不像有些人讲的那样“胡搅蛮缠”，关心学校工作本身就是一件好事。所以只要涉及群众利益的大的决策，我总是主动听取她的意见，只要有合理的一面，就虚心接受。对于她不正确的一面，则加以解释。又充分发挥她社会联系面广的特点，请她出面帮助解决学校某些困难，调动了她的积极性。对她生活中的困难，也主动关心。“人心都是肉长的”，我们这样做，几年来，她非但没有给我们出过难题，还积极帮我们做部分职工的工作。像这样的特殊人物、特殊群体是永远存在的。研究他们的心理，了解他们的需要，调动他们的积极性绝不是一件可有可无的工作。
　　
　　
　　
内蒙古教育3呼和浩特7-9G30中小学管理刘国仁19971997 作者：内蒙古教育3呼和浩特7-9G30中小学管理刘国仁19971997

网载 2013-09-10 20:50:53

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