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IBM的价值在何处？
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去年夏天，一场史无前例的32万人在线大讨论在IBM如火如荼地进行着，导演正是52岁、担任IBM首席执行官不到两年的彭明盛。
这场争论的内容不是什么战略转型、也不是什么惊天动地的变革。整整3天，72小时，所有32万人讨论的东西只有一个：什么是IBM真正的价值。
在经过了数以百计的人辛苦整理之后，讨论的结果被总结出来。很简单，只有三个词组：成就客户、创新为要、诚信负责。
或许有人会认为这样的举动是不是太夸张了，但是只有彭明盛知道，这些对于IBM有多么重要。
到2003年，彭明盛在IBM已经工作30年了，作为世界上最大的计算机公司IBM的CEO，他吸引了世界的关注。但是作为这样一家公司的CEO，彭明盛要面对的挑战也是空前的。
作为这样的一个“焦点”，彭明盛需要把一个快速、持续增长十多年，经历了郭士纳时代辉煌的IBM，带向更高的山峰；他必须向那些习惯了高回报的股东们、只认收益的资本市场拿出一份优异的成绩单，至少告诉他们IBM今后的利润在哪里？投资者和评论家们曾经敲着桌子，连声追问这位新的首席执行官从何处找到增长点。谁都知道这意味着什么。
任务是艰巨的，IBM此时的情形又和郭士纳时代有很大的区别：
IBM的业务基础发生彻底的变化，服务占了公司收入的一半，彭明盛豪赌100亿美元打造的“随需应变”战略，是对IT企业业务模式的一次巨大变革，这需要公司内部具备强大的革新能力，彭明盛知道“这不是一项技术或一个管理系统的创新”能够达到的，是前所未有的范围内的创新，是无处不在的。
32万员工的半数加入IBM不超过5年。以前IBM大部分的雇员都直接来自学校，然后经过几年的时间使他们融入公司文化，而现在IBM还雇佣成千上万富有经验的专业人员，同时另外还有成千上万的人员通过外包和兼并进入IBM。彭明盛如何将这些多种多样的优秀才能和宝贵经验汇集起来发挥作用？如何安排32万人的热情群体服务于165个国家的客户？这又是一个棘手的问题。
企业信用似乎到了最低点，甚至IBM都在面对工作场所致癌、退休养老金变化等诉讼。怎么让客户相信这种变革的“随需应变”的方式，怎么让客户明白IBM对他的利益维护尤胜自己？
什么能够帮助彭明盛解决这些问题，帮助他实现随需应变战略？显然一切先进的管理经验和公司制度都不能奏效。
一个念头在彭明盛的脑子里闪过。十多年前，他还是IBM当时的首席执行官约翰·阿克斯的助手。当时，他帮助检查了IBM最光辉时期的首席执行官托马斯·沃森（小沃森）的自传，他看到了很多当时公司里缺乏的，但是非常能够打动他的东西——IBM的价值观。
这些东西甚至让彭明盛决定为IBM工作一生以及拥有战胜一切的信心。1994年当彭明盛作为IBM服务部门的主管，即使面对年亏损数千万美元的时候也没有灰心，他坚信服务一定会赢利。最终他成功领导这个部门成为整个IBM最为赢利的业务。所以他坚信价值观能够帮助IBM。
如果看看IBM历史，不难发现彭明盛为什么这么迷信价值观，IBM每一次兴衰似乎都与之息息相关。
老沃森时代：超前了半个世纪的价值观
在价值观的建设上，IBM由来已久。
1911年6月15日，美国华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特(C.Flent)，斥资收购了制表机公司和其它两家企业——国际计时公司和美国计算尺公司，拼凑成一个名叫CTR的公司，C代表计算，T代表制表，R代表记时。然而，弗林特本人并非经营企业的行家，CTR被他打理得几乎濒临倒闭。
1914年，四处网罗人才的弗林特，把刚被美国现金出纳机公司(NCR)解雇的主管经理——托马斯·沃森(T.Watson)招聘到公司主持业务。出生于贫寒农民家庭的老沃森年方40，思维敏捷，精明强干。
老沃森不仅为IBM的成功打下了物质基础，更重要的是他亲手制定的企业价值观在IBM生根发芽
老沃森走马上任时，手下尽是些口嚼烟叶、只会叫卖肉铺磅称和咖啡碾磨机一类的人物。他用“THINK”（思考）的口号激励员工，培养企业团队精神，头4年便使公司收入达到200万美元，业务扩大到欧洲、南美和亚洲。老沃森打心眼里讨厌CTR这个“大杂汇”式的名字，几经周折，终于在1924年，把公司更名为一个很宏伟的字号——国际商用机器公司，英文缩写IBM，尽管当时IBM并不很大。
老沃森管理公司有自己的特色，有两个词可以精辟概括，一是仁慈，二是暴君。他对待职工和下级以及女性职工和军人家属是仁慈的，对失败者宽宏大量，不计前嫌。他以福音传道般的热情激发每个人的抱负，驱策每一个人。
他又是专制和严厉的，但又不是冷酷无情。老沃森作风严谨注重仪表，要求公司雇员也这样。他身体力行，通过对某事的赞成与反对来影响人们，推销员们一律是清洁的白衬衣、领带和笔挺的西装，这已成为IBM的衣着标准。他像一位和蔼而严厉的家长一样管理着公司，影响着大家。
由于老沃森曾经做过推销员，了解人们对这一职业的鄙视。为了树立销售人员的自信心，除了着装要求外，他给予的佣金也很丰厚，他曾说：“销售人员要成为妻子和孩子所敬仰的人。我不希望他们的母亲当被问及儿子在做什么工作时，感到内疚和佯装不知。”
为了协调和管理，他提出了公司的三项宗旨，首先是必须尊重每一个人，他总是设法让人们对自己所从事的工作充满好感，因为他从底层干起，忍受过不受尊重的痛苦。
其次是“必须为用户提供尽可能好的服务”，他十分重视销售的服务工作，要求公司上下树立“公司的英雄是销售人员，销售人员了不起”的信念。
第三项宗旨是“所有的工作都应追求最优秀最出色的成绩”，个人收入不取决于资历和地位而是其创造的价值。“思考”是沃森传布给IBM全体人员的圣经。他还通过出版刊物和演讲来灌输IBM精神，毫不吝惜地进行公关活动。
IBM精神形成了公司家族般的凝聚力，他则是IBM家族的家长。他的公司不仅从事经营，而且传布一种信念一种工业美德。他号召职千树立主人翁精神。
1925年IBM办了一所培训和销售学校，他对学员说：“我们要造就的是认为自己是管理者的人……我们要把‘老板’的观念抛得老远。”
他信奉工人要为自己的工作承担责任，使工人从劳动中享受乐趣，形成公司即我、我即公司的观念，从而接受这种安排，并发挥智慧努力工作。沃森首先给雇员一种现在称为终身雇佣的职业保障，这极大的增强了雇员对公司的忠诚和献身精神，IBM公司的独特企业文化和公司职员的价值观也逐步形成和强化。
其次，高级职员往往是从公司内部提拔上来的。每一个人都清楚，通往高层的道路畅通无阻，只要他努力。再次，IBM的沃森父子都坚持着名的“门户开放”政策，任何人都有权直接踏进总经理办公室，发牢骚提建议，上级对下级的评论意见必须洗耳恭听。公司到处洋溢着浓厚的民主气氛，每个人都受到同样的尊敬。
事实上，沃森正在创立一套新的管理模式，这就是今天广为人知的日本式管理，只不过，他是在对日本一无所知的情况下创立并实践的。
沃森还提出了举世闻名的IBM经营哲学——“IBM意味着提供最佳服务”，在此基础上，他创立了IBM独特的企业文化。
根据后来的分析，老沃森系统、严谨的价值观建设超前于他的同时代人近半个世纪。70多岁高龄的老沃森声望太高，以至在《美国名人录》里创下所占篇幅最大、词条长达16英寸半的纪录。
不过在他上了年纪之后，犯了和其他老人一样的错误：保守又固执。在他执掌IBM后期，老沃森不愿正视IBM掉队的事实，反而故作镇静地把IBM制表机标榜为“穷人的ENIAC”；当时IBM工程师几乎没有一人懂得电子技术，连总设计师也弄不懂如何安装电子管。即便如此，老沃森仍然认为：IBM在计算机这种新鲜玩艺上走到这一步已经可以了，他甚至断言说：“世界市场对计算机需求大约只有5部。”
小沃森：打造蓝色巨人
1956年6月19日，82岁的老沃森离开人世。在此之前仅6个星期，小沃森正式接任IBM公司总裁。
在这个时期，IBM的蓝色巨人形象终于浮出水面，小沃森将IBM的价值观从内到外进行了系统整合
那一年美国再次大选，同时IBM电脑也一举取代UNIVAC电脑的地位，在世界独领风骚。此时，IBM已经占领了约70%的市场，美国本土只留下以雷明顿·兰德公司为首的七家公司，新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。
尽管如此，小沃森面对的问题仍然很大，必须在制表机和计算机之间做出一个抉择，小沃森选择了后者。
1958年11月，小沃森为大型电脑IBM709隆重剪彩，这是当时用于科学计算的性能最优秀的一种电脑，也是IBM公司生产的最后一款电子管计算机。
最成功的CI设计
在企业界中，IBM有两个方面一直为人称道：一个是老沃森时代开创的企业价值；一个就是小沃森亲自打造的CI设计。
小沃森在继任IBM总裁之后，继续领导开发高技术产品，在公司中实行和新时代相适应的智能和竞争的管理的同时，他认为，BIM公司要在电脑行业树立一种能表现公司特质的精神，从而有利于市场竞争，跻身世界大企业之列，必须实施CI即形象战略。
1955年，小沃森深感仍按过去老式的经营理念和风格已经无法表现制造时代尖端科技产品的精神，他希望通过CIS的开发和导入，确立IBM的企业个性，反映IBM的品质和时代性，并把表现IBM的经营哲学作为最首要的要求。
当时小沃森就IBM的企业经营、产品形象等问题，请教其公司的设计顾问埃里奥托·路易斯。他问：“IBM公司的优点是具有开拓者的精神和创造性，公司应如何把这些特色有效地传达给世界人士呢？”这住顾问回答说：“应该通过一切设计来传达IBM的优点和特色，并使公司的设计应用统一化。”
这位顾问还把设计师保罗·兰德(PaulRand)介绍给IBM公司，从此便展开最初的CI设计开发作业。现在IBM公司所使用的标准字，就是当时的作品。
保罗·兰德为IBM公司所开发的CI设计，和一般商业用的设计完全不同。他根据IBM公司的诸多优势进行横向分析，选择出一个共同的焦点加以提炼升华，然后达到设计因素的完美统一，其标志的视觉感染和理性内涵的整体性也是上乘的，有力地表现IBM这个高科技企业的特性，所以并非简单地将各种因素加以设计即可，原来IBM公司的全称是“INTERNATIONALBUSINESS MACHINES”，名称长而难记，而且不易读，是公司形象方面的一大障碍，而经过重新构筑的IBM的设计系统，能传达统一的IBM的企业形象。从此以后，通过设计系统塑造企业形象的经营技法，就被称为CI计划。
今天由保罗·兰德设计的以兰色线条构成的IBM字型标志，已成功地建立起IBM高科技“蓝色巨人”的形象，总之IBM公司通过CI设计塑造企业形象的经营手法使IBM成为美国计算机行业首屈一指的霸王。所以IBM公司的顾客谈到他们为什么要在令人目不暇接的电脑世界中选择IBM产品的原因时说：“很多其它牌子的电脑比IBM先进，而且软件也好用，IBM有的产品价格比别人高25%，但是他们的服务使人信赖……”
一言以蔽之，IBM的良好形象为其赢得了信誉和巨大的财富。
IBM于1955年率先导入C1S，可以说是美国最早导入企业形象识别战略的企业之一。该公司的总策划，在小沃森的全力支持下，为IBM的发展制定出一整套的CI管理、识别系统，不只利用IBM三个字母进行美术设计，形成统一的、易于识别的标志，并传达出它的业务内容，至今，IBM给人的印象始终是“组织制度健全、充满自信，永远走在电脑科技尖端的国际公司”，IBM在现代社会中几乎成了“前卫、科技、智慧”的代名词。这应归功于企业理念开发的成功，它已经成为CIS开发成功的典范。
小沃森迅速将IBM的事业扩展到美国西海岸，1962年，IBM销售额已在全美最大的工业企业中排名第18位，IBM已变得十分庞大和分散经营，管理层面临的挑战是想方设法同公司员工保持个人联系。
在这方面，小沃森继承了父亲的优良传统，他做出成百上千个体贴员工的小姿态，如及时回信、生病送鲜花等，他甚至亲自接电话，使对方感到受重视。他每周都利用至少一天的时间处理员工意见，巡视工厂，同推销人员或客户交谈，尽量打听坏消息和反对意见。
IBM公司明确地提出了三个注重，即注重顾客的利益，注重员工的利益，注重股东的利益。小沃森上任后，这三条更成了IBM的特色。员工有何苦衷可直接向总裁面陈。又设立了意见箱，员工们若有宝贵的改革意见可投入意见箱，如确属宝贵立刻重赏。IBM至少每隔两年举行一次全体员工大会餐，其气氛和乐融融，亲如一家。小沃森使公司办公室小型化，创造大公司里的小型经营方式。他亦注意培养职员互相尊重的意识。
小沃森在《一个企业和它的信念》一书中回忆父亲老沃森创建公司几十年成功的历史后指出：“我坚定地认为：任何组织要生存和取得成功，必须确定一套健全的信念，作为该企业一切政策和行动钥出发点；公司成功的唯一重要的因素是严守这一套信念；一个企业在其生产过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念。”
1983年在IBM公司总收入达到460亿美元时，IBM成功的事实证明了小沃森的论断，几十年构筑和传播的IBM精神，这种坚强的信念使IBM公司职工的人生哲学、价值观与企业的经营哲学和价值观铁铸般的统一，成为企业职工自觉行动的方向，形成无穷的精神力量，最终化作企业生产和经营的巨大动力。小沃森对此的总结很简单：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用的。”
从第三任CEO到第五任GEO，IBM度过了一个缺乏精神的时代，同时也进入了最为艰苦的时期
这是IBM公司的黄金季节，它登上了美国《幸福》杂志500家大企业排行榜的榜首；它创造出年销售额数十亿美元的天文数字；在美国运转的64部电脑中，有44部是IBM生产的；它的企业标志和商品标志“IBM”三个大写字母，每个字都由八根蓝条拼成；它的销售人员，一律着深蓝色的西装，以代表公司形象。人们开始把IBM公司称作“蓝色巨人”(BigBlue)。小沃森更有一句话直到现在仍在影响IBM乃至整个行业：“IBM就是服务”。
精神沦丧与IBM危机
1971年，58岁的利尔森接任IBM董事长职位。1973年，他带头制定出公司领导退休制度，并且在18个月任期后主动辞职，把权柄交给弗兰克·卡利(F.Cary)。
弗兰克·卡利是斯坦福大学企业管理硕士出身，与IBM历任董事长一样没有技术背景，他曾开玩笑说，高中物理是自己学过的最高科技课程。在整个任期，他花了大量时间来应付美国司法部提出的反托拉斯诉讼。据说，司法部从IBM收集了7.6亿件文件，指责IBM垄断电脑行业，要求肢解、剥夺和重组这家公司。这个案件整整拖了12年，让IBM大伤元气。
即便如此，卡利还是为IBM确立了备受赞赏的管理模式。然而，随着公司规模日益扩展，官僚体系也严重地束缚了它的手脚。IBM的成功主要是大型机，70年代初面对小型机崛起，它不能快速应变，无可奈何地看着DEC公司成为小型机霸主。
1981年，约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长。8月12日，IBM在纽约宣布PC电脑横空出世，个人电脑以前所未有的广度和速度，向着办公室、学校、商店和家庭进军。埃斯特奇代表设计部门宣布，他们将把技术文件全部公开，热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。对于IBM来说，迈出这一步非同小可，这家世界上最传统的巨人集团，公开宣布放弃独自制造所有硬软件的策略，不仅使广大用户认可了个人电脑，而且促使全世界各地的电子电脑厂商争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。
1984年，IBM公司的规模已经比小沃森接手时扩大了40倍，年销售额达到260亿美元，连续多年被《幸福》杂志评为全美500家最大公司中最受好评的公司之一。1987年，该公司股票总面值达1060亿，超过福特汽车公司。IBM公司在三代电脑的潮起潮落中，不断地遇险，又不断地重新奋起。
应该说，小沃森所倡导的“企业精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。可惜，约翰·欧佩尔董事长沉溺在巨大的成功里，进而强化公司的“规矩”，反而促使IBM的这种“企业精神”渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。
IBM历史上的CEO及任期
姓名 任期第一任 Thomas J.Watson 1914-1956第二任 Thomas J.Watson Jr. 1956-1971第三任 T.Vincent Learson 1971-1973第四任 Frank T.Cary 1973-1981第五任 John R.Opel 1981-1985第六任 John F.Akers 1985-1993第七任 Louis V.Gerstner,Jr. 1993-2002第八任 Samuel J.Palmisano 2002至今 这就是一个公司应该一直追求的目标。感谢南京大学人口研究所夏海勇老师对本文写作给予的指导。高启杰A Comment on the Theories of the Backwardness of the Northeast Economy |