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前言

创新篇

第一章 第一曲线：企业的宿命

用创新破除增长魔咒

S曲线与连续性创新

价值千金的极限点

单一要素十倍速变坏

企业的宿命

传统管理会扼杀创新

第二章 第二曲线：“十倍速增长”的新物种

市场和企业

大哥吃小弟效应

第二曲线创新

“母系统”和“子系统”

企业长寿方法论

第三章 分形创新：每一步都是上一步的必然结果

变异+选择=新物种

创新+选择=第二曲线

分形创新

变异的数量与速度

分形算法

战略篇

第四章 组合式创新：拆解基本要素并重新组合

创新不等于发明创造

还原论与组合式创新

埃隆?马斯克的神奇拆解

第五章 单一要素：找到并击穿“破局点”

单一要素与破局点

识别“破局点”：10倍速变化的单一要素

击穿破局点：突破“阈值”

单一要素最大化

美团如何击穿破局点

第六章 战略杠杆：创新驱动的增长战略

战略杠杆模型

亚马逊的战略杠杆

战略支点：不变的一

核心能力：舍九取一

竞争篇

第七章 错位竞争：与其更好，不如不同

创新的成功概率

错位竞争法则

美团团购的错位竞争

美团酒旅的错位竞争

第八章 颠覆式创新：创业者唯一的“后门”

两种第二曲线

上帝的馈赠——颠覆式创新

右上角迁移力与低端颠覆

小钢厂的低端颠覆式创新

从低端切入，不等于永远低端

第九章 边缘分化：主流衰丧，异端兴起

来自边缘的颠覆式创新

递弱代偿原理

生物如何进化

科学如何进步

创新，加速创新

组织篇

第十章 价值网络：你拥有的，往往会变成制约你的

客户价值网

硬盘行业低端颠覆式创新

资本价值网

竞争对手价值网

第十一章 组织心智：江山易改，本性难移

组织心智自动化

IBM和微软的转型之痛

区隔：建立独立小机构

亚马逊进军电子书市场

独立小机构的管理

第十二章 破界创新：奇点下移，边界外延

第一性原理

破解创新三步曲

计算机行业的破界创新

苹果的破界创新

后记

我们听过太多关于“创新”的陈词滥调，也知道创新很重要，但是应该怎么做？我们却不得而知。《第二曲线创新》提供了一整套关于创新的思维框架和实践方法，帮助企业和个人跨越第二曲线，用创新重启增长引擎。时至今日，所有企业都应该重新学习创新，《第二曲线创新》将为你讲解价值千金的创新思维和方法，为企业带来可持续指数级增长。

一、第一曲线，增长的极限

1、创新不是在同一条曲线里渐进性改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。沿着第一条曲线的增长称为连续性创新，这种创新是沿着既有通道的创新，如对现有技术的持续改进、产品的升级迭代、流程的不断优化等，通常表现为线性增长。

从一个经济结构向另外一个经济结构的转换称为非连续性创新，也叫第二曲线创新，这种创新往往能够带来指数级增长。

2、任何一条增长的s曲线都会划过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的s曲线。此时时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。

3、连续性创新很重要，然而沿着同一条s曲线的连续性创新存在着一个致命的问题，连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术、产品、组织或者公司等一定会到达极限点。

4、处于极限点时，即使投入再多的人力物力和资源，产出率也会不增反降，极限点时任何s曲线都无法逃脱的宿命，我们可以延缓极限点的到来，但无法完全消除极限点。随着技术水平一日千里的提升，极限点出现的频率越来越高。

5、熵增定律。随着时间的推移，封闭组织势必会遭遇组织熵增，上阵一定会涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡。企业会出现兴亡衰退，也正是因为大周期的存在，其中最大的受害者就是原有的行业巨无霸、领头羊。

6、大家需要注意的是，单一要素隐曲线会先于财务曲线到达极限点，如果企业仅关注财务曲线，其应对措施往往会出现明显的滞后，一旦财务曲线到达极限点，便意味着技术、市场、组织和产品等要素已经处于崩溃的边缘，此次企业再想变革早已回天乏术。企业管理者要看财务指标，也不要看绝对值，而要看增长速度。

7、历史数据表明，大企业根本不是国家经济增长的发动机，只有创新型企业才是，即便一些企业只能存活50年、100年，也不过是在苟延残喘，或者靠的只是企业的知名度，在主业亏损的同时利用副业赚钱，或者利用并购和金融收入维持企业的存续。企业规模越大增长速度越慢，无论多大规模的企业寿命终究有限，这就是企业的宿命。

二、第二曲线，10倍速增长的新物种

1、市场和企业。

市场其实是无知的，没有人刻意对其进行管控。市场级增长的秘密就是用创新企业去破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情的把老旧过时的一切淘汰出局，正是新旧企业之间的非连续性，才成就了市场整体的成功。

市场增长速度超过个体企业增长速度的原因在于，市场基于非连续性的破坏性思维，企业则基于连续性的保护性思维。企业的基石假设是连续性，其焦点在于管理和延续，市场的基石假设是非连续性，其重点则是创新与破坏。

2、大哥吃小弟效应。

在开放的破坏性思维影响下，当新旧企业的市场格局发生冲突时，市场会毫不犹豫的将老旧企业淘汰出局，更容易呈现出开放式增长的态势。而聪明的企业在面对新旧业务冲突时，往往会选择保护更有感情的老旧业务，放弃充满未知风险的新兴业务，这是一种偏向封闭的增长结果。这种封闭式增长，就是大哥吃小弟效应。

克里斯坦森研究发现，日本经济之所以长期低迷，是因为过去这些大公司长期垄断日本经济，日本年轻人最大的梦想是到大公司工作，很少有人愿意投身创业，以至于从1990年之间，日本几乎没有诞生任何一家新的世界级企业，这才是日本经济出现停滞的根本原因。

3、企业基业常青的具体方法论——守正出奇。

守正是指企业要对第一曲线进行管理，相对保守一些也没有关系，规模越大越好，收入越多越好，可以通过扩大企业规模来延长第一曲线的区间，推迟极限点的到来。

出奇则是指企业在对待第二曲线创新时，一定要积极进取，通过对第二曲线的扶持，为企业赢得全新的增长空间。还要回避两个雷区，生硬转型和新旧合并。

三、分形创新

1、创新+选择=第二曲线

新物种来源于变异和自然选择的共同作用，而创新的本质便是变异，自然选择可以类比为市场选择，于是我们可以得出第二曲线的公式，创新加市场选择等于第二曲线。

2、企业的次级创新都是从第一曲线中生长出来的，创新源于主营业务日常的不断迭代，当其中某次级创新受到消费者、市场或者资本等的青睐，就有可能成长为第二曲线。第二曲线是长出来的，绝对不是遵循多元化理论发展的结果。

3、变异的数量与速度

当企业希望在内部应用进化论思想时，也有一个重要前提，企业内是否有足够丰富的创新园多样性，质变意味着企业要让第一曲线尽情生长，并在其上尽可能多地催生出不同的分型创新。

从大范围来看生物进化的过程，我们就会发现从一个物种进化到另外另一个物种，需要很多代际的更迭方能完成物种间的进化过程。在企业有限的生命周期中，迭代的速度至关重要。

四、组合创新

1、在熊彼特看来，任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素。将这些旧要素进行重新组合，并可称之为创新，即组合创新。

2、还原论。

纵观整个20世纪，科学技术最大的进步，便源于找到了物理学，信息学和生物学三大学科中的基本要素，这三个学科的发展存在惊人的相似之处，他们的框架均由最基本的组织单元组成，比如原子是物质的基本单元，字节是信息的最小单元，基因则是遗传的最小单元。

在这里我们看到不同学科的同构性，正是因为拆解到了最小单元，这三个学科得以蓬勃发展。组合创新归根结底就是拆解基本要素，然后重新组合，拆解基本要素的能力是创新的基本功。

3、马斯克：我们应用第一性原理，而不是用比较思维去思考问题，这是非常重要的。我们在生活中总是倾向于比较，对别人已经做过或者正在做的事情，我们也都去做，这样发展的结果只能产生细小的迭代发展。第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，一层一层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层一层往上走。

五、单一要素：找到并击穿破局点

1、如果企业仅需特别少的基本要素便可存活，无疑具备较高的生存度，反之如果企业需要的依存条件越多，则意味着它的抗风险能力越差，因此创业公司切忌过度联盟化、战略化，过于关注这些便意味着人为的增加了企业的依存条件，弊大于利。

2、识别破局点：单一要素10倍速变化

现代社会的任何经济结构都离不开供给、需求和连接三个层面，企业需要从供给侧提供技术或产品，并将产品或服务提供给需求侧的客户或用户，而连接供给侧和需求侧的是平台和组织。

我们再来看企业在创新时，应该在供给需求连接三个层面中的哪个层面寻找破局点。如果你的答案是均等发力各点击破，那么你的企业便可能会面临灭顶之灾，尤其是初创企业。

要想找到真正的破局点，就要在供需组合法中选择最适合的单一要素，全力推动，以点带面，于是寻找破局点的问题就变为如何找到这单一要素。

3、出现10倍速变化的绝不是所有基本要素的组合整体，而是其中某个关键要素的短时间巨变。这个要素有可能为企业内部，也有可能属于外部环境。某单一要素发生了10倍速变化，就标志着这条曲线即将产生破局点，你要做的事便是选择它作为破局点，并围绕他构建新组合，形成创新产品。

供给端，技术革新的10倍速变化，比如5g技术的大规模应用；

需求端，顾客作用的10倍速变化，比如用户的需求强度，年龄层次，兴趣爱好等；

连接端，供应者和互助企业的10倍速变化，比如媒介和渠道的变化。如今日头条的异军突起。

4、突破阀值。

在找到10倍数变化的单一要素之后，下一个亟待解决的问题便是如何有效击穿破局点。所谓击穿，指的是突破阀值。

生活中很多这样的例子，比如要想让水沸腾，就需要达到100度的高温，即便只差一度也得不到真正的开水。很多人说，我很努力为什么不能成功，很可惜他并没有击穿阀值，自然无法拥抱成功。

六、错位竞争

1、与其更好，不如不同

在价值网理论中，先出现的是为主流市场和客户服务的主流技术，他们创造了最大的价值网，称为主流价值网。而为新兴市场和边缘客户服务的新兴技术在构建起一个相对较小的价值观，也就是新兴价值网。

2、每一个主流市场都有先行者，他们有些顺利的占据消费者心智，成长为所谓的在为企业。他们已经占据最肥美的主流价值网，初创企业要想获得自己的生存空间，最好的选择便是依靠新兴技术与新兴市场的全新组合，进入新兴价值网。

3、所谓的错位竞争指的是创新企业在技术和市场两大要素上的组合方式，与在为企业的组合方式之间存在明显的不同，这是创业的第一法则。

七、颠覆式创新

1、颠覆式创新产品在性能方面，通常低于主流市场现有的成熟产品，但他们拥有一些边缘消费者所看重的其他特性，比如价格更低、性能更简单、更方便消费者携带或使用，等等。

2、技术进步带来的高端市场，往往具有良好的增长前景和更高的盈利能力，因此我们经常看到管理良好的在位企业，在追求更高端客户的过程中，放弃了他们当前的客户。

在位的优秀企业中，凝聚人力物力的总是那些计划提高产品性能，冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。

3、在原有的低端价值网中，会出现一个性能过度的竞争真空，无疑这是一个巨大的市场机遇点，将会吸引技术和成本结构与低端大众市场更加匹配的新兴企业，采取低端颠覆式创新的方式参与其中，并以此为据点不断的向高端市场发起挑战。

4、回不去的低端市场。克里斯坦森认为领先企业的分配流程，本质上无法响应破坏性创新，他们的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑过保卫新市场或低端市场，而这些市场恰恰对破坏者极具吸引力。企业的技术和客户会越来越高端，管理也会越来越复杂，再也回不到低端市场的水平了。

5、大众真正需要的产品，往往是低端技术产品，所以当消费者口中出现如太贵、太复杂、太难等关键词时，便是产品性能过度的信号，此时也是低端颠覆式创新的机会点。

6、从低端切入不等于永远低端，新兴企业如果想持久成功，必须不停的提升技术能力，夯实企业的护城河。

当新兴企业的技术快速发展至能够以更低的价格满足高端用户需求时，高端用户便会义无反顾的转投新兴企业的怀抱，颠覆便在此刻发生，市场从来都是如此冷酷无情。

7、边缘市场。颠覆性的技术往往来自非主流的边缘市场，他们存在一些共同之处，开始时产品或服务质量普遍较差，以至于完全被主流市场忽视，更像是一些小玩意，使用风险较大。可是，这些边缘势力会日渐壮大，最终颠覆整个行业。

如果你想和巨头竞争，不要迎头而上，我要找到一个新的角度去边缘市场，只有在那里你才有不对称优势。

八、价值网络

1、客户价值网

企业拥有何种价值网通常取决于核心客户，在通常的商业规则下，企业绝难从价值网中逃脱。克里斯坦森给出了一个结论，真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者，管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。

2、资本价值网

职业经理人的任期太短，而回报与股市息息相关，这便让他们更加关注财务数据而非产品和创新，这就是增长魔咒，也是大企业无法进入小市场的原因所在。

在增长魔咒的作用下，在位企业往往无法进入新兴的边缘市场，因为新兴市场体量太小，无法解决在位企业的增长需求。正式价值网把企业牢牢锁在第一曲线里。

九、组织心智

1、大多数企业都存在鲜明的组织心智自动化现象。比如百度的组织心智是搜索，新浪的组织心智是媒体，联想的组织心智是贸工技，而苏宁的组织心智长期停留在线下。或者叫企业的基因。

能够在组织心智层面实现自我突破的企业少之又少，一旦突破便会迎来天翻地覆的全新局面。创造性破坏书中给出这样的论断：除非企业的决策者有所变动，从而引进了更新或更适当的心智模式，否则仅靠研班领导者绝不可能放弃现行的心智模式。

2、区隔：建立独立小机构

面对老业务和新业务，成熟企业应该用两个彼此独立的机构，重组不同的价值网，吸引不同的目标客户，一般来说新业务刚出来时，成本结构和市场规模都比较小，需要给新业务足够的时间空间去成长。

所谓独立指的是颠覆式创新组织要和现有组织相区隔拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式。最重要的一点是原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。

3、独立是分型创新的根本要义，企业要做的事情应该是让每一个分型创新尽可能的在真实的市场环境中参与竞争，独立成长。反光现在很多所谓的富二代创业，原组织为分形组织提供了大量的流量，这其实是分型创新的大忌，反倒会拔苗助长适得其反。切记在母体中过分的给创新业务注入动力，这样反而会阻碍新业务的成长。

十、破解创新。

破解创新三部曲：

1、打破隐含假设

2、重构基石假设

3、演绎第一信眼里

案例如苹果公司的破界创新：

第一步，质疑并打破原有的隐含假设，凭什么计算机只能用于商业？

第二步，重构基石假设——每个家庭都可以拥有一台电脑；

第三步，身为第一性眼里，边界向外延展——既然电脑应该进入家庭，那么电脑的所有相关要素都应在家庭使用的大前提下展开，如价格软件体积等，构筑起一个全新的价值网络。

2023-07-08 20:54:17