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 发现业务模式空当

　　主持人：你在开创自己的事业之前，已经在国际知名的咨询公司做到很高的位置了，能描述一下当时的创业冲动吗？

　　甄荣辉：1989年，我进入贝恩管理顾问公司。六年半之后，我已经做到合伙人了，工作渐入佳境，收入丰厚。也就是从那个时候起，我开始计算：还有二十年就可以退休了。想着想着，就觉得二十年好像太长了。于是我就希望自己能开创企业，去获取另一种成就感。

　　我一共在贝恩公司工作了11年，头两年在伦敦，后9年基本上是在亚洲，其中有7年是在中国。在那7年里，我天天给别人做咨询，眼看着戴尔电脑、百威啤酒、摩托罗拉这些跨国公司在中国市场开花结果，心里就总有一种想亲自做的冲动。在中国的7年，经常在内地飞来飞去，亲眼看见城市长高了，道路变宽了，电脑、手机转眼就普及了，这么大的市场，这么好的机遇，不进入实在遗憾。而自己已近不惑之年，再不创业就没机会了。

　　另外，在内地的7年管理咨询经验告诉我，内地企业和西方企业的差距更多的还是在人力资源管理上。美国的经济很早就从生产型经济转入服务型经济，服务行业在整个经济中比重很大。在人力资源管理这个领域，他们已经走在前面了。如果把人力资源管理搞好，中国的企业就会更上一个台阶。所以我觉得创办一个人力资源服务企业挺有意义。 　　主持人：如今满大街都可以看到的《前程招聘专刊》，而在1998年的时候还只是《中国贸易报》的一个招聘专版。1999年你的公司刚成立时，51job.com也不过是一个简单的求职招聘信息发布平台。而三年后的今天，前程无忧不仅网站拥有了400万个人注册用户、17万企业用户，公司也发展成为一家集报纸、网站、猎头、人力资源软件、校园招聘、企业管理培训于一体的全方位人力资源服务供应商。你当初是如何发现这么好的一个市场机会呢？

　　甄荣辉：大约在1994年的时候，有一次我们帮一家公司在一家日报上登了招聘广告，结果只收了十几份简历，广告的效果很差。然后我问同事，招聘找什么报纸。他们说《北京青年报》。那个时候，《北京青年报》还是黑白的。尽管如此，我们在它上面登了一个招聘广告之后，还是收到了5000多份求职简历。

　　实际上，在美国、日本和中国香港，专门的招聘刊物早已存在。比如在中国香港，招聘广告最多的时候有十个亿的市场规模。在中国台湾，也有类似媒体，叫敬业行报。在英国也有一个专门招聘的刊物，谁要找工作，就买这个报纸。但是在国内，这样的专业媒体迟迟没有出现。一直到1998年，市场上还没有出现类似的模式。于是，我按捺不住了，决定自己办一份这样的报纸，就是《前程招聘专刊》。 　　起步，迅速完成市场启蒙

　　主持人：万事开头难，我想你们也不会例外吧？

　　甄荣辉：是啊。我们的报纸刚出来的时候，哪有效果啊。当时，人家根本不知道你这个报纸，也不习惯专门的招聘媒体。没办法，我们只能派送报纸，然后才谈得上做大。你不派送，就不能把它做大。那个时候的市场推广很艰难。我们做了两个多月，才开始有一点点营业收入，大概一个礼拜才有一万元的收入。当时我们要是怕的话，就不卖了。幸运的是，我们没有怕，没有停止市场推广，否则就完蛋了。

　　不管是报纸还是网站，专业招聘广告服务的业务模式要成功，说来说去就两个东西，一个是你的广告效果，一个是信息量。而这二者又是互相制约的一对矛盾。如果在你的信息发布平台发布广告效果差，客户就不会来花钱投广告，你就没有信息量，广告效果就更差。相反，如果你的信息量很大，就会吸引更多求职的人来看，你的广告效果就很好，更多的企业就会在上面登广告，这就进入了一个良性的循环。

　　我们开始面临的难题，就是如何进入这个良性循环。为了提高信息量，吸引企业在这上面打广告，我们的价格折扣到一折，然后慢慢地二折、三折的往上涨。我们头十八个月的收入主要不是靠客户和发行量增长，而是靠广告价格的提升。到2002年，我们的营业收入比1999年翻了25倍，这里面有一半是量的增加，有一半是折扣的减少。

　　主持人：我记得，1998、1999年的时候，办都市报的特别多，而招聘类的专业报刊很少，所以当时你们同类的竞争对手并不多。为什么会这样呢？

　　甄荣辉：专业招聘刊物有一个经济规模效益。就像我刚才说的，你要有很大的信息量，把这个东西滚起来以后，大家才习惯看这个东西。而在我国，不管是用人企业，还是求职者，都正处在形成这个习惯的过程中。市场处于启蒙阶段，没有多少人愿意冒这个风险。 　　比如在香港，差不多80%～90%的招聘都是通过广告来发布的。而在内地，情况还不是这样。你可以做个调查，在北京大街上找一千个人来问，会发现企业最常用的招聘渠道还是人际间的介绍，通过正规广告招聘的企业可能还不到10%。这个市场还是要慢慢地发展。

　　一寸宽，一公里深

　　主持人：经验告诉我们，市场先进入者未必就是最后的赢家。你付出了很大的精力，投入了很多资金，培育了新的市场，让客户接受新的模式、新的消费方式。但往往到收获的时候，跟随者纷纷介入，不用教育消费者就可以把产品推广出去。对于前程无忧来说，有没有这样的困扰？

　　甄荣辉：首先我澄清一下，虽然我们花了很大的力气去推广专业招聘刊物这种新的商业模式，但严格说我们不是这个市场最早的进入者。1997年的时候，就已经有专业的招聘网站了。当然，这个不是问题的关键。关键在于，在速度制胜的时代，先进入市场是最重要的，但是先进入市场却不垄断市场，是没有结果的。作为市场的拓荒者，你要很快地把跟第二位的差距扩大，进来以后要迅速地领先对手，这样才能抬高追随者的门槛，才能盈利。

　　1999年的时候，我们并不是没有竞争者。我们有竞争者，而且是实力比我们强得多的竞争者。但他们没有把握住机会，没有迅速把摊子铺开。那时，几百万元就可以进入市场，到我们开办网站的时候，大概需要几千万元的投入才能进入。而到现在，没有两三亿资金，已经不可能复制这个模式了。

　　主持人：听说你把前程无忧的模式归纳为“一寸宽，一公里深”。

　　甄荣辉：对，我们不但追求速度，还力图在这个狭小的领域做深做实。这就是所谓的“一寸宽，一公里深”。

　　要做深，首先就要弄清楚深在哪里，谁是我们的客户。对于招聘专刊、招聘网站来说，关键要明白，在我国，是人找工作，而不是工作找人。你要抓住的是用人单位，你要赚的钱都在各个用人企业人事部门的口袋里。我们办刊物的时候，《北京青年报》、《广州日报》的招聘广告已经很火了。我们建网站的时候，新浪、搜狐、网易都有专门的招聘栏目。那时候好多人说，你看人家这么多读者，你一搞肯定完蛋。没错，他们当时的确做得比我大，我记得51job.com网站刚开通时，有一半的浏览量是通过新浪来的。但是，最后为什么我们生存下来了呢？就因为我们做得有深度，像新浪这样的媒体，它不可能养一班人来和人事经理沟通，它不可能养一班人来搞招聘。而这正是我们的优势。

　　只有锁定了人事经理这“一寸宽”，我才能去做深，去开发各种服务于他们的产品和服务。我们不光有报纸、网站、猎头、培训，还做人事测评软件、薪资调查，这都是为了帮客户解决问题，维护客户关系。比如，客户说收到很多简历了，很想要一个工具来帮他管理几百到几千个简历。那我们就会和客户共同工作，开发一个简历管理软件。我们还计划办一份专门给人力资源经理看的杂志，专门为中国广大的人事经理服务。如果我们不是定位在这一寸宽，就不能跟客户保持近距离接触，就不可能拥有17万的企业客户。拥有了这个资源，很多事情都能做了。

　　主持人：你是咨询顾问出身，做事可能注重目标的分解和量化。我想知道，对于“一寸宽，一公里深”这样一个抽象的策略，你们有没有一个衡量它成败的标准？ 　　甄荣辉：有。我们强调相对市场占有率，也就是你的市场占有率和第二位竞争对手的市场占有率的比值。举个例子，如果你在北京的招聘服务市场上占50%的份额，另一家日报占40%，那你的相对市场占有率是1.2。我在做咨询顾问的时候，对好多行业进行过分析，发现相对市场占有率是直接影响一个公司赢利的最大因素。同样是50%市场占有率，第二位是40%和第二位是10%，你的竞争力和赢利是不一样的。国外的研究也得出了同样的结论。

　　如果能真正做到“一寸宽，一公里深”，你的相对市场占有率自然会提高。所以我们在做事情的时候，相对市场占有率是一个重要的目的和衡量指标。

　　机会多，执行难

　　主持人：在全球化的大背景下，国内外资金、信息、人才的交流日益深入。越来越多的人已经意识到，模仿和移植国外的先进经验是取得成功的一条捷径。但即便是一条捷径，依然有很多人失败，我想，你的成功经验可能就是失败者没处理好的地方吧？

　　甄荣辉：的确，今天日本、美

　　国的好多东西，中国依然还没开始做。这个不单是我看得见，别人也看得见，为什么很多钱会投到中国呢，就是看到好多机会。但是，机会和结果之间的沟壑却不那么容易填平。你看，美国在中国搞风险投资的第一拨人基本上都是亏本。为什么？机会是满地都有，找不到人来执行。方向和愿景都很清楚，但是你真的很难找一帮人来做。 　　今天你还可以发现，很多国外的商业模式在中国还没有开始，但是要真正做起来很难，往往是做到一半就坚持不住，半途而废。不怕你笑话，我在创办前程无忧之前，就有过不止一次的失败经历。

　　变革，建设性破坏

　　主持人：如果中国的管理人员普遍执行力不足的话，那老板就会不得不经常冲杀在第一线，你在公司里是扮演这样的角色吗？

　　甄荣辉：我更多的精力是放在搭建和重建公司的管理架构上，让不同背景的人在一块，发挥最大的效能。通俗地讲，就是要给下面的团队和个人搭一个自己的舞台。这个舞台不能太大，太大了他干不了；不能太小，太小他没有发展的空间。另外，舞台之间还不能重叠。 　　在过去四年，我们大概进行了六次大的改组。为什么这么频繁呢？你可以设想一下，我们在2002年是1999年的25倍，一个公司扩大了25倍，管理的平台要不要不断修正？这正是CEO应该做的事情。我有一半时间都是做这个事情，不断地推动组织架构的变革。

　　主持人：有时候，落后的企业很好制定战略，领先者就是它最好的标杆。但是像你们现在已经成为行业里领先的企业了，找不到参照物了，你们怎么走？

　　甄荣辉：即使跑到了前面，但我的信念没有改变。一个公司隔一到两年就需要一个大的变动，让员工有危机感，习惯变革，营造一个变革的文化。这就好像病毒的抗体一样，太长时间没有遇到这个病毒的话，他就没有什么抵抗力。即使我们跑在前面，还需要不断的变革，需要“有建设性的破坏”。

　　只有这样，我们才可能十年之后做到10亿美元，才可能把前程无忧办成一个有影响力的企业，帮助我们国内的企业引进更多的人才，去和国际企业竞争。

　　我说10亿美元，并不是吹牛，而是有现实的标杆摆在那里：那就是日本最大的人力资源服务企业———瑞库特公司，它旗下拥有一份最主要的人才招聘刊物，名字是“Bing”。它的整个模式和我的一样，它能够做到年收入30亿美元，我们为什么不能？别忘了，中国的人口是日本的十倍，而中国的经济增长速度是日本的数倍。我们的未来就和我们企业的名字一样：前程无忧。

　　甄荣辉小档案

　　1962年生于香港，香港大学工程系学士、香港大学工程系硕士，1984年到1988年在惠普香港公司从事营销工作，1989年获法国In-sead商学院MBA学位。1989年，加盟贝恩管理顾问公司，先后在伦敦、日本工作，后开办贝恩香港办事处和北京办事处，并晋升至中国区副总裁。1999年，创办前程无忧，2000年4月至今，担任前程无忧公司CEO。

网载 2014-07-15 14:58:23