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　　作为厂家最头痛的市场问题，莫过于经销商货款难收！特别是存在产品赊销的行业以及中小企业，当经销商欠款达到一个“临界点”，不仅厂家的营销政策执行不了，更有甚者被经销商“套住”反过来指使厂家的例子比比皆是。笔者曾经了解过国内很多企业，发现年销售额在5000万元以下的厂家几乎都严重存在这个问题，经常令企业的老总和营销高层伤透了脑筋。
　　或许你会说，我公司的品牌是全国驰名商标，经销商不但要现款进货，而且还要交50万元的品牌保证金哪！是的，这种话没有错，算你牛！笔者原来也曾经在这样的知名企业工作过。可是你有没有想过，国内有几家企业可以做到这样，就连国际日化巨头宝洁公司，在刚进入中国市场的上世纪90年代，也同样发生过给经销商压货的事情。
　　可见，经销商欠款对于生产企业来说，不在于厂家是否太小，而是在特定的买方市场阶段具有共性的一个普遍性问题。
　　当然，无论厂家怎么未雨绸缪，经销商欠款总是难以避免的，只能预防或减少缺乏积极意义的欠款。那么，当存在货款拖欠时，厂家又该如何去破解呢？
　　首先，我们必须对内在原因有一个透彻了解，才能区别对待和选择应对策略。从内在原因看，一般存在以下三种情况：
　　第一是“货款压库”：产品没有销出去，厂家的货还压在经销商的仓库里，经销商不愿意给钱；
　　第二是“货款遭截”：产品已经销出去，经销商截留货款作周转资金，当然没有钱给；
　　第三是“三角货款”：经销商被二批三批以及卖场拖欠，所以也不愿意自己掏现金垫付给厂家。
　　业务激励下沉
　　出现货款压库的情况，原因只有两种：一是经销商销售能力非常有限，是个三流经销商；二是经销商对厂家产品不够重视，没有用心去推销造成的结果。如某公司考核设计不合理，因此业务员在开发大客户有难度时，便经常找一些小客户回来“交差”，这时就很容易出现压货风险。
　　对于前者，唯一的出路是另找分销能力强、网络相对健全的经销商。如此才能快速解决产品积压的问题，即使短期内找不到合适的客户，也要及时把大部分货运回厂家，或转发往其他地区，才能避免更大的损失出现。
　　对于后者，要找出经销商热情不够的原因，用策略改变他的观望心态。前期甚至可以派业务员下驻市场，帮客户完成初期的拓展，让经销商看到厂家产品的市场潜力。这就面临着要么厂家派驻业务员，要么给经销商补贴业务员工资，由经销商在当地聘请业务员。这两种做法出发点是好的，但推行起来却有难度！厂家派驻业务员费用太高，即使派驻也仅限于有代表性的市场，不可能在全国“开花”；给经销商工资补贴又往往容易流于形式，恐怕经销商并不会把这个钱花到实处，同样起不到作用。
　　对于这个问题，可采取“业务激励下沉法则”。具体做法是“厂家将激励措施延伸到经销商的骨干业务人员”。这种做法，可以提高经销商的业务员对厂家的认识和重视程度，提高厂家产品在当地的推广效率。一般为根据经销商实际回款的一个点数，给予当事人提成奖励。值得注意的是，提成工资必须由厂家直接结算，并直接汇入业务员的个人账户，中间不再经由经销商“过手”，以免被截留。
　　很多经销商刚接手一个新牌子时，都有一个所谓的“试销观察期”：即对新接的牌子不愿意作专门的推广，也不愿意投入太多的资源，基本都是附带着“自然销售”。采用这种方式，可以对新品的推动起到非常关键的作用。既然产品可以销出去，钱可以收回来，经销商也就无所谓你给某某业务员发奖金了，货款自然也能够及时回收，而且可以经常获得第一手的市场信息。
　　有些厂家在处理这个问题时，认为只要给经销商配一个业务员，由厂家支付业务员的工资，就有专人在当地推广厂家的产品。殊不知，这点所谓的工资补贴却被经销商装进了口袋，还背地里骂厂家给几百元真小气。还有的厂家吸取了教训，根据经销商现金回款的几个点，作为业务员的工资补贴，结果只是多给了经销商几个点返利而已。
　　盘活“死角”
　　货款遭截是最常见的一种经销商欠款情况。对于中小企业来说，发生率几乎高达85%以上，不同的只是截留货款的多少有所区别而已。这个问题之所以形成，主要是双方的信息不对称。特别是厂家对经销商的业务运营、财务收支缺乏透明度，而被经销商见机行事挪用货款。
　　要破解这个问题，首先要明确厂家业务员的提成奖励，必须是以经销商的现金回款作为考核基础的。还需要制定一个合理的业绩评估体系，如各时期的现金回款量；客户订货量与现金回款量的控制系数等，而且要与业务员的个人利益直接挂钩，从内部机制上避免业务员的回款“惰性”，保持一种高强度的追款压力。在具体操作上，企业应以“回款量”而不是“发货量”来考核业务员。因为，不考虑回款，无形中在鼓励业务员不计后果地大量发货，结果货压多了款收不回来。
　　其次，要对经销商的月结制定一个“信用额度”，超出信用额度，就要掏现金来向厂家进货了。这个问题的关键点，在于如何灵活把握“信用额度”的制定标准。我们都知道，“信用额度”多了厂家就会被动，少了会影响经销商的业务拓展。在这里，制订一个“心理安全标准”，即根据一个经销商一年的总营业额的10%作为控制的“信用额度”标准就变得尤为重要。比如一个经销商的门店一年可以做100万元的生意，厂家给他的铺底或信用额度就不能超过10万元。因为100万意味着有10%左右也就是10万元的利润，控制在这个标准之内是比较安全的，超出该标准厂家就要坚决拒绝。如果经销商达到这个标准以上甚至更多，就意味着厂家被套住了，要么经销商反过来号令厂家，要么在生意不好时就卷起货款走人的例子也是比比皆是。
　　值得注意的是，现实中很多经销商拖欠厂家的高额货款，不是一天两天一次两次便达成的，而是双方长时间智慧较量的结果。作为厂家，要注意控制经销商拖欠货款的总量，不要被对方慢慢地将自己逼入“死角”。
　　第三，是让经销商的经营信息变得透明。厂家催收货款，经销商最容易找的借口，就是产品没有销、货还压在仓库，往往让追款的业务员无计可施。要解决这个问题，首先要解决信息不透明的问题，无非有4个方面：
　　1.建立经销商的库存申报制度：只要掌握了经销商的真实库存，也就掌握了客户在该时期的真实销量，向他要款就有了充分的依据，可以避免经销商截留资金去接其他品牌的产品。
　　2.掌握经销商的出货价格和出货网络：业务员外出拜访客户时，要摸清经销商的出货网络和出货价格，并和主要的二批三批保持联系。这样做的好处，可以随时向他们了解各时期的销售情况，反过来推算出经销商的真实销售数据，避免经销商在申报库存数据时弄虚作假。
　　3.把激励措施延伸到经销商的业务主管：如前面说的给经销商业务主管提成的做法，可以及时掌握业务员在该时期的出货情况，获得验证库存的真实信息，还可以知道一些竞品在当地的销售情况。
　　4.对经销商库存的“突击检查”：厂家业务员每个季度在拜访经销商时，特别对有截留货款嫌疑的经销商要经常“突然袭击”。库存查清楚了，经销商不给钱也就没有借口了。这种突击检查经常令对手措手不及，最多“玩”两次经销商就会老实本分了。
　　剪断理乱
　　严格点说，如果厂家按照前面两项严格操作，发生“三角货款”这种情况的可能性相对来说比较小。即使有发生的话，金额也不会多，因此从根本上避免了厂家在这个问题上陷得太深。
　　发生这种情况时，首先要区分是真的“货款三角拖欠”，还是经销商不愿意给钱的借口。
　　如果是经销商的借口，厂家业务员则要跟经销商斗狠：如坚持不回款就不再发货原则；如果不见奏效，则强调不回款就要把产品全部收回，或者在当地另找经销商等。如此，经销商只要还想做这个代理，就如“货还压在仓库”的借口一样，在面对厂家的强势动作时，都很容易“妥协”。如果一次性回款有难度，业务员可以用分批次、分时间段的方式软硬兼施，给经销商定下每次回款的时间和金额，最好要由经销商自己口中说出这些数字，这样他做到的可能性就很高了。如逼客户自己说出：“好吧，我这个月底前一定把你要的款回给你！”经销商这样说的时候，他口袋是有钱的，你到时尽管再装模作样催收一两次，便达到目的了。
　　当真的存在“三角货款”时，厂家业务员千万不要误入这个“陷阱”！老奸巨猾的经销商，会想方设法把这个债权转移到厂家身上来，这种最后由厂家去收款的游戏肯定都是没有结果的！同时经销商这样做的话，也是没有任何理由的，他把自己该赚的钱赚走了，把收不回货款的“包袱”踢给厂家，这种做法是任何一个厂家都不能接受的！
　　如果经销商已经表现出没有兴趣的“征兆”，那么厂家应该及时将余货（包含网络上的余货）全部收回，这样可以避免发生更大的损失。如果货物收回后还存在欠款，那就可以采用分批次、分时间段的方式，要求经销商陆续还清货款，一般可以给对方3个月时间。超过3个月之后，如果经销商欲无限期抵赖，那么厂家需要发出态度非常坚决的“书面通知”，给对方最后一个期限（一般15到30天），否则将根据合同用法律手段解决，还将在当地报纸将此事刊登“公告”。经销商在面对可能“身败名裂”以及法律的双重压力时，必不至于因小失大，一定会及时将欠款还给厂家。
　　如果经销商有继续合作的强烈愿望，确实是“三角货款”造成无法周转，而非有意为难厂家，同时厂家也认可该经销商在当地的资源，同意继续合作时，厂家业务员一方面必须用自己对待经销商的方式，来引导经销商加强账款、库存的控制和管理，帮助他们把风险控制在可以预期的范围之内。另一方面，可以和经销商商定一个分期还款计划，并且厂家作为长远发展的考量，也可以适当再发点货给经销商，以帮助他快点脱离周转困境，重新运转起来！

理财F511商界导刊肖玉祥20062006
作者：理财F511商界导刊肖玉祥20062006

网载 2013-09-10 21:49:37

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