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为什么市场上那么多软件产品无人问津，成功的产品凤毛麟角？怎样发掘有价值的产品？拿什么说服开发团队接受你的产品设计？如何将敏捷方法融入产品开发？过去二十多年，Marty Cagan作为高级产品经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑 、互联网、 电子商务的起落沉浮。《启示录：打造用户喜爱的产品》从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。

过去二十多年， Marty Cagan作为负责定义和开发产品的高级经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景通信、美国在线。他曾担任eBay产品管理及产品设计高级副总裁，负责规划全球电子商务网站的产品和服务。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮，致力于通过写作、演讲、培训 帮助客户打造富有创意的产品。他在自己的网站上定期撰写博客，分享管理产品的经验。他创办了硅谷产品集团（SVPG），为“财富500强”企业和广大创业型企业提供产品咨询服务，他的客户包括Yahoo!、eBay、TiVo、BBC、PROTRADE Sports……

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作者工作经历

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1981年8月—1990年12月 任惠普软件技术试验室研究员。

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1991年1月—1996年9月 创办Continuus软件公司，任副总裁、CTO。公司1996年被Telelogic公司收购。

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1996年9月—2001年3月 任网景公司副总裁，负责管理平台产品和电子商务。网景与美国在线合并后，负责美国在线和时代华纳旗下的子公司的技术研发。

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2001年3月—2002年9月 任eBay产品管理及产品设计高级副总裁。

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2002年9月至今 创办硅谷产品集团（SVPG），为客户提供咨询和培训服务，业务涉及企业战略、产品战略、用户需求、产品设计、用户体验、产品开发。

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2010年5月至今 任硅谷工业园顾问，为创业型企业提供产品战略、产品创新的咨询服务。

前言

目 录

TABLE OF CONTENTS

第1部分 人员 1

第1章 关键角色及其职责 2

第2章 产品管理与产品营销 7

第3章 产品管理与项目管理 12

第4章 产品管理与产品设计 18

第5章 产品管理与软件开发 22

第6章 招聘产品经理 32

第7章 管理产品经理 47

第8章 巴顿将军的忠告 56

第9章 产品副经理 58

第10章 管理上司 62

第2部分 流程 67

第11章 评估产品机会 68

第12章 产品探索 76

第13章 产品原则 82

第14章 产品评审团 87

第15章 特约用户 94

第16章 市场调研 102

第17章 产品人物角色 109

第18章 重新定义产品说明文档 113

第19章 用户体验设计与实现 118

第20章 基本产品 122

第21章 产品验证 125

第22章 原型测试 129

第23章 改进现有产品 142

第24章 平滑部署 144

第25章 快速响应阶段 148

第26章 合理运用敏捷方法 151

第27章 合理运用瀑布式开发方法 160

第28章 创业型公司的产品管理 165

第29章 大公司如何创新 168

第30章 在大公司施展拳脚 173

第3部分 产品 179

第31章 苹果公司给我的启示 180

第32章 提防有特殊要求的产品 183

第33章 新瓶装老酒 187

第34章 恐惧、贪婪、欲望 190

第35章 情感接纳曲线 193

第36章 可用性与美感 201

第37章 大众网络服务产品 203

第38章 打造企业级产品的经验 208

第39章 打造平台产品的经验 217

总结 221

第40章 最佳实践经验 222

第41章 产品经理的反省清单 225

深入阅读 227

致谢 228

作者简介 231

1. 产品能吸引目标消费者的关注吗？2. 产品的设计是否人性化，是否易于操作？3. 产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？4. 我了解目标用户吗？产品（实际开发出来的产品）是否能得到他们的认可？5. 产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？6. 产品能正常运行吗？7. 产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？8. 产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？9. 产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？10. 我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？引自第225页

评估产品机会：1.产品要解决什么问题（产品价值）2.为谁解决这个问题（目标市场）3.成功的机会有多大（市场规模）4.怎样判断产品成功与否（度量指标或收益指标）5.有哪些同类产品（竞争格局）6.为什么我们最适合做这个产品（竞争优势）7.时机合适吗（市场时机）8.如何把产品推向市场（营销组合策略）9.成功的必要条件是什么（解决方案要满足的条件）10.根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃）机会评估只讨论待解决的问题，而暂时无需涉及到具体的解决方案。产品经理应了解必要的财务知识，对产品应有成本-收益计算。产品对于产品经理而言分为两个阶段：探索并定义产品、产品开发阶段。可以采用流水线的方式并行开发产品，即在产品1.0版本的开发阶段，即开始定义产品2.0版本。产品经理应该探索是否有用户需要产品，即寻找市场，让用户验证你的构思；其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的、可用的、可行的，并请用户和开发团队来验证。确定产品原则并按重要性排序：产品原则不是产品功能清单和界面、交互设计原则，也不依赖任何单独产品，而是整个产品线的战略指南，是公司的价值宣言。组织产品评审团的难点在于既要为高官制定产品决策、监督产品流程提供透明的信息，又要避免高官插手干预产品团队的具体工作，比如亲自参与设计产品。产品评审团根据四个里程碑来评审产品：1.评审产品战略和产品路线图，请产品经理开始评估产品机会；2.根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案；3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品；4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。产品经理必须深入参与创建人物角色的工作，而千万不能外包。不要再写传统的价值不高的纸质文档了，效果最好的产品说明文档，应以高保真原型为主，由它体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计。虽然需求调研和产品设计可以同步展开，产品开发和测试可以交叉进行，但是用户体验设计应该在软件开发前完成。推荐的产品设计方式：1.产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型，这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力。2.邀请一位开发人员（比如架构师或主程序员）参与设计原型。3.在开发产品前，产品经理和设计师必须通过让真实用户验证（测试）产品原型，来确认产品是用户需要的。产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段，处理用户反馈意见。敏捷开发：1.产品经理即是产品负责人（product owner），他代表了客户的需求。2.使用敏捷方法绝不等于省略产品规划。产品经理仍然要明白产品的方向和目标，设定衡量产品成功与否的标准。只不过在敏捷环境里，规划周期应该适度缩短，反复迭代，采用轻量级的机会评估方法替代冗长的市场需求文档。3.产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期。4.尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，但也不能拆得太细，目标是设计出符合基本要求的产品。5.产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事。6.让开发人员自主划分迭代周期。7.产品经理和交互设计师必须出席每天的站会。8.除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本，过度频繁更新版本会让用户感到不安。9.在每次迭代完成后，产品经理应演示产品现状，以及下次迭代的产品原型，让大家看到工作成果，加深对产品的理解，增强团队对敏捷开发方法的信心。10.在团队内展开敏捷培训。只有每位团队成员都真正理解敏捷方法，你才能把工作重心放在执行上，否则敏捷方法就只能停留在教条式的理论层面。大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险，那么在大公司应如何顺利展开产品经理的工作：1.了解公司制定策略的方式。2.建立人脉网络。3.臭鼬工程：工作之余做一些产品创意原型。4.自己顶上：也不要凡事都指望各司其职的人帮你完成，有时实在没有人手就自己上。5.有选择地据理力争：对事不对人，不要把对方逼到死角。除非这件事对你非常重要，值得你据理力争，撕破脸也在所不惜。6.会前沟通，形成默契：在重要的决策会议上，如果有人公开反对你的提议，你会变得非常被动。7.合理分配时间：不要被无尽的会议淹没；学会充分信任同事，让他们自己拿主意。8.分享信息：许多人把它看成私有财产，藏起来不愿与人分享，其实有舍才有得。9.向上司借力。10.多向同事传播你的产品理念，描绘产品的愿景，介绍产品策略，演示产品原型，分享用户反馈信息。不要低估了内部宣传潜移默化的作用。让大家（包括没有直接业务联系的部门同事）不遗余力地支持你。引自 第二部分 流程

2023-06-16 19:15:22