>>>  史地研究雜志方面文獻收集  >>>

簡體     傳統

---

　　　　　　1　简介
　　再造工程（Reengineering）是1993 年迈克尔·海默和詹姆斯·钱皮在他们的联名出版物《企业再造工程——管理革命的宣言》中提出的一套关于在企业中如何形成有效的彻底改变的理论。该理论一经推出，在世界范围内不仅在理论界形成了研究探讨再造工程的热潮，在实业界也吸引了许多公司进行再造工程的实施和实践。
　　再造工程的规范化定义是：企业再造工程就是为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧性的成就，而对企业工作过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。
　　其主要特点是：
　　（1）以过程为导向。不将精力集中在狭义的任务上， 彻底突破企业内组织部门间的界限，打破传统思考方式，围绕工作过程组织开展工作。争取将原分散在各个功能部门的作用整合成单一流程。
　　（2）打破陈规。 从思想上根本破除对已有的各种管理原则的迷信和依赖，根据现有条件和追求目标，取得最直接有效的方案。
　　（3）追求宏伟的目标。 应用再造工程不是为了在原有效率和质量上取得些改进，而是长足、彻底的提高。改进的目标不是10％，15％，而是60％，70％。这不是一个不切实际的目标，而是建立在可靠分析和实施基础上的宏伟理想。
　　（4）创造性的应用信息技术。 现代信息技术帮助企业打破了陈旧的制度并创建了新型的过程模式。信息技术是实施再造工程的催化剂，成倍地提高了实施再造工程的效率和质量。
　　对于现代企业，特别是那些处于技术驱动型行业的企业来说，在产品开发中取得领先地位是企业获得成功的决定性因素。面对激烈的竞争和迅速扩展的市场，为了获得并保持竞争优势，企业不得不不断地推出新产品和提高产品质量。为了达到这一目的，企业在产品开发中不但投入大量资金和人员，还尽量采用各类先进管理方法。在再造工程未出现前的产品开发过程研究中，　　　　主要提出了并行工程（ConcurrentEngieering）和项目小组（Team Work）的开发模式， 其主要改进意见是在开发工作中打破职能部门的组织界限组织工作流程和同时并行开展工作，这些思想和再造工程都有相通之处，但都无法对企业产品开发提出系统的改造意见。本文中，我们将应用再造工程的思想对产品开发过程彻底分析，并提出相应改造措施。
　　　　　　2　开发过程分析
　　在这里需要先对本文所研究的产品开发过程给出一个明确的界定：从产品立项后进行市场调查以确定产品功能需求开始，经历可行性分析，产品设计，生产设计到最终生产线布置完毕，开始正式生产为止的一段过程。
　　首先，抛开一切已有的开发模式，遵循过程再造的思路，分析企业中产品开发工作流程中所必须经历的各阶段工作，所需的各类资源及其所起的作用。美国的保尔·S·艾德勒（Paul S. Adler）等人在他们的调查中发现，产品发展过程中（艾德勒等人研究的产品开发过程只包括可行性分析阶段，设计阶段，制造阶段）共需要九种人力资源：产品工程师（Product Engineers），过程工程师（Process Engineers），产品技工(Product Technicians)，过程技工(Process Technicians)，技术服务(Technical Sevice)，应用工程师(Application Engineers)，产品管理（　Product　Management ），制造工程师（Manufacturing　Engineers），杂务（Miscellous），其它包括销售，财务，质检等产生非直接影响的资源。
　　艾德勒指出：“前四种资源，即产品工程师，过程工程师，产品技工和过程技工，形成了发展所需的核心资源。总的来说，它们完成了整个工作量的65％”。
　　我们对艾德勒收集的资料仔细分析后发现，所需的这九种资源可以大致上分为四类：产品工程师，过程工程师，应用工程师等为一类，他们将抽象的新产品功能要求、概念模型转化为具体详尽的产品和生产线的设计方案，我们称之为设计者；产品技工、过程技工、制造工程师为一类，他们负责根据设计方案制造出现实的产品和生产线，我们称之为制造者；技术服务和其它为一类，他们负责为开发过程提供必要的服务，我们称之为服务者；产品管理为一类，负责组织发展过程中各阶段的活动，协调各类工作人员之间的关系，我们称之为管理者。
　　我们所研究的广义的产品开发过程除包含艾德勒等人研究范围外，还包括进行市场调查确定消费者需求的阶段。在这一阶段中的主要活动由三类人完成：一类人是企业的市场调研人员，他们要通过广泛的市场调查，取得可靠详尽的资料。我们称之为调查者；一类是消费者，他们通过自己的亲身感受，描绘出所需产品的各种特征。另一类就是管理者，组织着调查活动的进行。
　　在一个同时进行多个开发项目的企业中，服务者通常组成一个机构，同时为各个开发项目服务。它们对开发过程的影响体现在对其它各类工作人员的援助和支持上，而不直接对新产品的设计制造进行操作。我们假定开发过程中始终得到服务机构提供的充足完善的服务，这服务使开发系统的基本性能得到改善，而服务者作为提供服务的资源并不直接参与到开发过程中来。
　　通过我们对一些企业的实例调查和大量的有关资料分析发现，整个开发过程可分为四个阶段：调查阶段，可行性分析阶段，设计阶段，制造阶段。在不同的企业中，有着与其组织结构，产品特点，企业文化相适应的不同的开发模式，但无论其具体开发模式如何变化，一项产品的开发过程必将经历这四个阶段：
　　在调查阶段需要通过大量科学的调查确定产品所需的各项功能；可行性分析阶段根据提出的目标和现有条件确定是否进一步开发，并提出初步方案；设计阶段需给出产品样品及对应的所有详尽设计结果；制造阶段需设计并建造对应的生产线，调试成功。
　　那么产品开发过程中，分为调查、可行性分析、设计、制造四个阶段，共由五类人员工作完成，他们分别为管理者，消费者，调查者，制造者，设计者。
　　　　　　3　车轮模式
　　虽然所有的产品开发过程都可划分为类似的阶段、由类似的工作人员执行完成，然而在不同的开发模式中，阶段和人员的组织与协调方式千变万化，得到的效率和质量也大相径庭。
　　在传统的开发模式中，开发工作被按阶段划分为顺序执行的子任务，针对各子任务成立不同的职能部门，通常为市场部、设计部和制造部，各部门之间的协调和总体的进程调控由专职管理部门完成。每个部门完成某一阶段的工作，拥有完成该阶段工作所需的各类人员。例如市场部的主要职能是进行市场调查，根据第一手数据描绘出产品功能规格及市场前景，该部门的人员组成以调查者为主，同时有少量的设计者和制造者提供技术支持。每一部门的工作完成后，其工作结果送往下一部门，由下一部门开展下一阶段的工作。各部门之间的职责分明，单独完成份内的工作，缺乏广泛的合作与交流。例如设计部门根据所需的产品功能与规格单独完成设计工作后，将样品和设计图纸移交给制造部门，就基本不再参与该产品的开发了。
　　显然传统的开发模式中耗费了大量时间在物流与信息流的传递交接和部门之间的延误等待上，因而整体工作完成时间延长，开发效率低下。而且各部门之间缺乏有效的信息交流与合作，未能充分地利用所有有关的信息，开发质量难以得到保障。为了改善这一状况，提高开发效率和开发质量，我们在此提出了一种新的产品开发模式，其运行机理如图1所示。
　　附图
　　图1　车轮模式运行机理
　　我们将所提出的这种开发模式称之为车轮模式：开发工作中所有相关的工作人员组织在一起，形成开发的“车轮”，管理者作为领导和协调的权力中心，始终作为车轮的轴心；设计者、制造者、调查者、消费者相互依赖地组成车轮的外沿；随着开发工作的进展，“车轮”滚动向前，车轮的外沿依次接触“地面”，提供前进所需的“摩擦”，即开发小组中各类人员依次承担开发过程中各个阶段的工作，但离不开其他类别人员的支持，就如同车轮任何一处破损都无法顺利滚动一样。
　　其运作原则为：
　　（1）整个开发过程仍然划分为调查、可行性分析、设计、 制造四个阶段，但各阶段之间无严格的顺序执行关系。允许并行执行。例如当调查阶段工作尚未完成时，可行性分析阶段和设计阶段已经根据调查阶段的早期信息开始运行。合理的并行执行可以缩短整个开发过程的周期，但在信息不充足、不完善，交流不充分的情况下过早地开始下一阶段的工作则会因前一阶段的输出信息不断修改、调整而被迫返工，反而会延长开发过程周期。因此，完善的信息交流，准确的信息输出是并行执行的先决条件。
　　（2）工作过程由工作小组完成。每一个新产品开发项目确立后，工作小组随之成立。工作小组基本包括所有的参与开发的工作人员。小组成员彼此协调合作，进行充分的信息交流，所有的工作信息共享，任何成员都可了解到最新的工作进展情况。
　　（3）工作小组中设置一名小组主管， 负责组织协调整个小组内部的工作并协调工作小组和外界的联系。每一类工作人员中也设置一名专业主管，负责该类别工作的组织、类别内工作人员的交流协调、类别信息的整理和与其它类别的信息交流。各类工作人员的界限是模糊松散的，他们之间的交流是完全不受限制的。工作人员的分类管理是为了加强信息的有序性，使信息结构清晰完整，而不会因组织界限限制信息交流。
　　（4）整个开发工作只由一个工作小组完成， 随着开发工作进入不同的阶段，工作小组只对基本工作人员作少量的调整，而始终保持小组主管和各类工作人员主管不变，同时尽量保持大部分工作人员不变，使开发过程中信息流的流动畅通自然。
　　（5）每一时间段根据需完成的工作量，合理地调配工作人员。 当工作量增加时，增加新的工作人员到工作小组中来。当工作量减少时，将多余的工作人员削减出工作小组。在招收新的小组成员时，采取旧工作人员优先制，即如果因工作量减少将某人削减出工作小组，那么以后需吸收新的小组成员时，应优先选择此人。
　　下面我们将结合开发过程的四个阶段，详细说明本开发模式。
　　（1）调查阶段。这一阶段中， 需要从广泛的消费者中收集大量的第一手资料，并归纳整理出市场所需要的新产品的外观形象、内在功能等各方面的特征。这一阶段的主要参与者是调查者和消费者，同时包含制造者和设计者。制造者和设计者的参与人数较少，但包括各自类别的主管。除开在具体调查中接触到的大量消费者，还应有一部分具有典型意义的消费者主动地参与调查活动的设计和实施中来，从消费者的角度进行评价，为调查者的决策行为提供参考意见。我们将这一类消费者称为消费者代表，消费者代表的评价监督将贯穿整个开发过程。调查者是调查阶段活动的主体实施者，他们需要选定科学可信的调查方法，制定周密可行的调查方案，并实际执行实施调查活动。调查者的工作质量将直接决定该阶段的工作质量。然而本开发模式中除了要求调查者合格完成本职工作外，还要求调查者与其他类别的工作人员密切合作，尽可能地提高该阶段完成的工作质量，同时为提高后阶段开发工作的效率和质量打下基础。
　　在调查的具体内容上，调查者应与设计者、制造者和消费者代表进行商讨，使调查内容满足各方面的需要。设计者、制造者和消费者所关心的问题都有针对性的在调查内容中得到了体现，从而调查结果必将满足各方的信息需求。
　　在调查活动的具体实施方式上，调查者应与消费者代表商讨。务必制定出科学的、友善的调查方式，使消费者如实地反映意见，保证所收集到的信息的可信性，并在调查活动中宣传美化企业形象。
　　调查阶段的工作并不是在下一阶段的工作开始前就全部结束，它应一直持续到整个开发过程的完成。市场的需求不是一成不变的，它始终处于变化发展的状态中。企业推向市场的产品必须尽可能的与市场需求保持一致。在调查阶段的主体工作完成后，还应留下部分调查者继续监控市场需求的变化，及时地将变化信息传递给其它类别的开发人员。
　　（2）可行性分析阶段。根据上阶段得出的新产品基本特征， 设计者和制造者将给出初步的设计和制造方案。在市场调查报告和初步设计制造方案完成后，组织者将已参与到开发工作中的所有人员召集在一起，讨论研究开发过程中已出现的和将出现的问题和相应的对策，最终得出该产品开发是否可行的结论，并将可行性报告提交上一级决策者审批。
　　该阶段工作需调查者、设计者、制造者和消费者的同等参与。所有已参与开发工作的人员均可参与讨论。除包含上一阶段的所有工作人员外，还增加了制定初步设计和制造方案的设计者和制造者。
　　设计方案和制造方案是分别以设计者和制造者为主完成的。但设计者和制造者在工作时是充分协调的，设计者设计时需考虑到制造的可行性，制造者设计制造方案时需充分了解设计方案。信息在两者之间反复流动，不断进化。初步的设计和制造方案应尽可能的深入详细。同时可邀请调查者和消费者代表跟踪观察方案的设计过程。
　　在对新产品开发的可行性进行讨论分析时，根据可行性的类别：市场可行性，设计可行性，制造可行性分别以调查者、设计者、制造者为主，结合其他类别的人员进行讨论。因为制造者和设计者的主管及骨干亲身参与了市场调查活动，初步设计方案和制造方案的完成中设计者和制造者又密切合作，故各类别的工作人员之间有深刻的了解。在讨论时来自其它类别的意见能够真实模拟现实约束条件，挖掘出隐藏深刻的问题，拓宽解决问题的思路，从而显着提高讨论质量。
　　在经过综合的评价分析后，在各类人员的一致同意下，应产生一个各类特征定义清楚的产品概念模型，完整的设计方案和制造方案以及经详细论证的可行性分析报告。
　　（3）设计阶段。当可行性报告经决策阶层审核通过后， 就需立即开展设计阶段的活动。设计阶段的工作以设计者为主导，由制造者、调查者和消费者代表协助进行。设计者主持设计工作的进行，完成具体的工作。制造者、调查者和消费者代表从各自的角度对设计工作提出要求，并提供设计者开展工作所需的各类资料，协助并监督设计工作的进行。
　　设计者将按照设计方案开展具体设计。在可行性分析阶段中已经形成了一个明确的产品概念模型，从而为设计者提供了明确的目标。但是一些对产品的具体的、细微的、感性的要求难以完全在产品概念模型中描绘出来，而且需要及时地根据市场需求的变化对设计目标进行调整，因此本阶段的工作仍然需要消费者代表和调查者的参与。他们从旁观察监督设计过程的进行，不断地与设计者交流信息，为设计者提供设计所需的数据，向设计者说明他们的要求，对设计结果提出批评改进的意见，在彼此要求发生冲突时，及时地协调解决。
　　设计者与制造者的合作是最紧密的。因为设计阶段的结果输出将成为制造阶段输入，所以设计结果的好坏将直接影响到制造阶段的工作效率，完全忽视制造的设计甚至可能导致制造的不可行，迫使设计工作重新进行。制造者的主管及骨干应跟随协助设计阶段的工作，向设计者提出他们的要求，从制造可行性的角度对产品设计提出改进意见。同时帮助设计者制造出产品的实物模型来。
　　通过调查者、制造者和消费者代表的协助，设计者在设计时充分地、高效地了解到关于产品的各方面信息，从而考虑到各类因素的影响，在产品的功能完备性、设计简易性和制造简易性之间找到合适的平衡点，使设计结果不是对设计者最优，而是对整个开发系统最优。
　　在设计阶段完成后，应当产生详尽的设计图纸和文档，并制造出至少一个产品的实物模型。
　　（4）制造阶段。 制造阶段的工作实际上从可行性分析时设计制造方案时就开始了。我们将制造阶段界定为从具体生产过程的设计开始，经过生产线安装、调试，试生产、检验，到最终开始大规模正式生产的过程。与前面三个阶段相似，制造阶段的工作以制造者为主，同时需要设计者、调查者和消费者代表的协助。
　　制造阶段的工作与设计阶段工作可同时进行。当设计阶段的工作进行到中后期时，制造者可根据设计者已确定的一些产品参数，开始对生产过程进行设计。但这些参数必需是成熟的，不会轻易变动的。
　　和设计阶段相比，制造阶段对产品的概念模型不会再作出大的修改。因此与调查者和消费者代表的联系较弱，但制造阶段工作的执行情况直接影响到产品的质量，而产品质量是消费者最关心的问题之一，也是产品是否成功的一个关键影响因素，因此需要调查者与消费者代表观察制造过程的进行，从各自的角度提出参考意见。
　　这一阶段中设计者和制造者的合作仍然是非常密切的。虽然在设计阶段通过制造者的参与发掘出并解决了部分问题，但在实际制造阶段工作中仍会涌现出一些无法预料到的问题。解决这些问题通常需要实际者的合作，特别是当需要对设计结果作出修改的时候，更是必需设计者的参与。设计者在制造阶段工作中不断与制造者交流，向其解释设计原因、意图，使之更深刻理解设计结果；同时从设计者角度观察制造阶段工作，提出改进意见，都将使制造阶段工作的效率提高，质量上升。
　　在整个开发过程中，管理者始终处于非常关键的位置。在开发过程的任何一个阶段，管理者不会亲身参与具体的开发工作，但他需要关注、了解工作的详细进展情况，从全局上掌握、制定工作计划，协调各类工作人员之间的合作关系，并牢牢掌握着开发小组中的最高权力，可以在出现矛盾时迅速地作出仲裁。同时，管理者肩负着开发小组与外部交流合作的责任，是开发小组与外界进行信息和物资交换的主渠道。
　　　　4　结论
　　通过对现有产品开发模式的探讨发现，在以往的技术条件、管理方式下形成的传统模式在信息技术飞速发展，外部竞争空前激烈的当前条件下已不再适合。我们不应再受到传统的管理观念的束缚，应了解旧的管理观念、开发模式是在旧的现实条件下的产物，在各项条件均发生变化的今天，需要从现实出发，根本地、系统地思考、分析我们所处的环境和所追求的目的，寻找出最直接、最有效率的解决问题的方法。怀着这样的信念，我们对企业中的产品开发模式作出深入的研究，在此基础上提出了新型的产品开发模式——车轮模式。
　　车轮模式与传统开发模式的本质区别在于其指导思想。传统模式提倡细化分工，以此来提高在每一工作环节上的工作效率，然而传统模式没有意识到整体工作的工作效率并非各工作环节上工作效率的简单加权平均，还需考虑到各环节之间的配合。车轮模式吸取了这一经验，希望寻找到合适的分工点，以取得最高的工作效率，并使工作过程更灵活，更富于弹性。
　　传统的开发模式已不适合需要在激烈竞争中求得生存的企业，希望本文中提出的车轮模式能为这些寻求出路的企业提供借鉴之处。值得指出的是，在企业中实施车轮开发模式至少还需要企业拥有适应的组织结构和信息技术，否则是难于具体推行车轮模式的。相信本文中淡化分工，加深合作的思想并不局限于开发过程的改进，希望能在管理研究领域产生更大的效益。
科学管理研究呼和浩特31～35F31工业企业管理褚俊虹/张学峰/褚启勤19981998褚俊虹　张学峰　褚启勤·西安交通大学 作者：科学管理研究呼和浩特31～35F31工业企业管理褚俊虹/张学峰/褚启勤19981998

网载 2013-09-10 21:42:13

驗證：