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　　一、企业核心能力生命周期
　　1.核心能力及其动态性
　　企业核心能力是指一个组织中的积累性学识，特别是一组关于协调各种不同的生产技能和有机结合多种技术的学识（普拉哈拉德、哈默，1990）。它具有创造客户价值、延展性、难以模仿等特性。核心能力是企业在积累和学习如何应用不同资源和能力的长期过程中形成的。这里的企业资源包括企业所拥有的技术、人才、组织文化、结盟伙伴、知识产权等方面。核心能力主要包括核心技术能力和核心组织能力。源于核心能力的企业竞争优势不仅体现在企业拥有超越竞争对手的核心技术能力如先进的技术、强大的研发能力、优秀的人才等，更体现在竞争对手所无法模仿的核心组织能力如有效的组织整合与协调能力、独特的企业文化、长期积累的外部伙伴关系和包括品牌、信誉、知识产权在内的无形资产等。
　　企业核心能力是动态发展的。首先核心能力是一组先进技术和生产技能的组合，而技术是不断向前发展的，任何一家企业都不能保证它所掌握的技术在没有不断研发创新的前提下是永远领先的。随着竞争的加剧和人类科技文明成果转化为生产力的速度不断加快，拥有核心技术能力的企业都在尽快更新自己的技术能力以适应外部技术环境的要求。同时竞争对手的不断模仿和替代技术的不断出现也促使企业不断更新自己的核心能力以保持竞争优势；其次外部组织环境尤其是产业结构的变化、网络化组织的出现、新的生产组织方式如OEM的产生等引发企业组织结构的变化从而带来核心能力的变迁；第三是行业成功关键因素的变化要求与之匹配的企业核心能力也随着变化，否则竞争优势就难以保持；最后是在企业内部由于技术与组织之间的互动影响和信息技术的使用以及企业领导人的更迭和企业战略的调整导致核心能力出现不断变更。
　　2.核心能力生命周期的存在机理
　　生命周期范式作为一种重要的研究方法目前在企业管理研究中正得到广泛运用。生命周期方法对于我们深入了解影响技术、企业、产业甚至国家的变革的驱动因素是非常有意义的(Dhalla and Yuspeh,1976)。运用生命周期分析方法Vemon(1965)提出了着名的“产品生命周期理论”，Greiner(1972)和Adizes(1989)则提出了对企业理论有重要影响的“企业生命周期理论”。这些理论用动态的观点较好地解释了企业发展的一些一般规律。核心能力的动态发展也呈现出一种生命周期的演化趋势。其存在机理如下：
　　(1)就企业整体而言，随着企业在市场中的竞争优势的不断增强，企业的规模和实力不断上升，同时新兴企业的崛起必然伴随着部分传统企业的没落，而没落的直接表现就是竞争优势的削弱。既然企业的发展存在生命周期，那么决定其发展的根本因素——核心能力也应该存在生命周期的演进过程。这个结论我们可以通过反映企业规模的主要指标如销售收入、人员数量、净资产与识别核心能力的主要指标如专利技术数量、研发人员数量等之间的相关性分析来加以证明。
　　(2)从企业内部来看，其技术过程和组织过程之间存在着较强的交互作用（郭斌，2001）。Leonard-Barton(1988)也发现，在企业的技术过程与组织变革之间存在着作用和相互适应的过程或者关系，他们之间的互动作用导致了核心能力生命周期的产生。就技术过程而言，作为企业经济绩效产生的内在核心过程，它的动态演化将直接影响企业核心能力的演化。也就是说企业核心技术能力与“产业技术动态”存在相互选择的交互作用（郭斌，2001）。Anderson和Tushman(1990)提出了“技术生命周期”的概念，他们认为一个新技术产生于技术非连续状态，经过技术之间的激烈竞争后产生主导设计范式，并随后进入渐进变革阶段，直至一个新的技术非连续状态出现为止。因此技术生命周期的存在以及产业技术与企业核心技术能力的相互选择作用成为核心能力生命周期存在的一个重要原因。就组织过程而言，企业组织演化与技术演化之间存在交互作用和互动关系。一种情况是大多数企业的组织调整滞后于技术调整，为了适应技术的演化，企业的组织必须进行动态调整，这样技术生命周期引致了组织生命周期的产生。另一种情况是组织自身的变化，随着企业从创业到成熟，其管理层次、幅度、组织成本逐渐增加，组织刚性逐步增强，同时企业文化也由开放式和风险承受型转为相对保守型，这就迫使企业对组织结构进行变革和重构，恢复组织柔性以保证对技术过程的效率不产生负面影响（郭斌，2001）。这种组织随着企业生命形态的变更而进行的演化也呈现出生命周期的形式。可见技术与组织的互动演化成为核心能力生命周期运动的主要内部驱动力。在企业内部另外有个不可忽视的因素——企业战略决策人物（一般是企业领导人）的更迭，它对核心能力的变迁也有着重要的影响。企业领导人保持相对稳定那么企业战略就会保持相对稳定，对核心能力的选择与培育就会保持连贯，一旦领导人更迭，往往会规划新的战略，这样对过去的核心能力培育就会中断，取而代之的是选择新的核心能力并加以培育。这种情况经常发生在核心能力生命周期的蜕变阶段，因此它可以看作是核心能力蜕变的重要诱因。
　　(3)从企业外部环境来看，国家的政策法规、产业技术的升级、结构的变化如产业的融合、新的进入／退出者、原有结构中行业领导者与挑战者、跟随者力量对比的变化，全球一体化、信息经济带来的企业组织结构的根本转变如网络化组织的出现、跨国公司导致的企业边界与范围的新界定，新的生产组织方式如OEM定制生产、虚拟经营等，都对核心能力产生重大影响。一方面行业成功关键因素发生变化要求与之匹配的企业核心能力也随之变化，另一方面新的生产方式和组织形式对核心能力的形成与培育带来机遇与挑战。这些外部因素可以看作是一种“选择机制”，也可以看作是核心能力生命周期运动的外部推动力量。
　　以上分析可用图1简要说明：
　　附图
　　图1 企业核心能力生命周期存在机理
　　3.核心能力生命周期的演进过程及阶段特征
　　企业核心能力生命周期的演进过程可以分为这么几个阶段：(1)孕育期：企业刚刚成立时，企业的核心能力只能说还在孕育。在孕育期企业也许会因为其他原因如创业计划由于资金短缺、人才流失、政策突变等原因而不得不中途夭折并导致一切成为空想，这种情况下核心能力自然也就难以孕育。(2)成型期：此时企业经过一段时间在市场上的奋斗，产品有了定位，竞争优势逐步凸现，核心能力基本成型。在成型期企业也可能由于对核心能力的发展战略或者培育目标出现偏差甚至是背道而驰的失误，致使企业陷于战略陷阱而导致核心能力无法继续成长。(3)成长期：企业的规模和实力大大增强，核心能力从成型步入成长，此时企业一方面加大研发投入，广招技术人才不断提升自己的核心技术能力，同时运用并购、联盟、资本运营、合资合作等外部方式获取和积累自己的核心能力，使之不断发展壮大。在成长期企业同样可能由于企业家的更迭或者是企业被并购而出现核心能力的培育中断或分裂。(4)稳定期：如果企业战略保持连贯，企业领导人保持相对稳定，对核心能力的培育方向和目标不变，那么企业核心能力就会顺利成长并进入稳定期。此时企业规模稳定，结构稳定，市场地位稳定，核心能力始终领先对手并保持竞争优势。(5)衰退期：由于企业规模过大，管理层次、幅度增多，组织成本上升，官僚化现象出现，企业文化趋于保守，创新意识减弱，企业决策效率降低，人才开始外流，尤其是掌握核心能力的人员被竞争对手挖走，而此时的企业领导人经过创业和发展，功成名就，思想上开始满足，年龄的增大也使得他们趋于保守，不愿进行新的尝试；相反企业老的竞争对手正在奋起赶超，新的竞争对手不断涌现，从而导致企业竞争优势逐渐丧失，核心能力因没有得到加强和补充而逐步走向衰退。(6)消亡期：此时企业仍然没能意识到存在的问题，或者是“病人膏肓，无力回天”。企业人心涣散，领导人又不能及时更换或者说新领导人不能制定正确的企业振兴战略并带领全体员工共同努力将企业救出低谷。企业面临倒闭或者被对手吃掉，核心能力逐渐消亡。(7)蜕变期：有远见的企业领导人在稳定期就开始筹划新的核心能力培育目标，尽力避免“大企业病”，通过引进人才、改革内部管理体制、培养或者引入年轻有思想的新领导人、与外部加强合作等方式开发新一轮的核心能力生命周期以保持企业的竞争优势，实现企业的持续成长。以上论述可用图2加以说明：
　　附图
　　图2—企业核心能力生命周期
　　二、基于核心能力生命周期的企业战略选择
　　1.企业战略选择依赖于企业的核心能力。企业战略选择是企业战略管理中的一个关键环节。由于核心能力是企业竞争优势的源泉和根基，因此企业在战略选择的时候必须从核心能力这一角度出发进行考虑。而核心能力是动态发展的，所以充分认识其发展规律并把核心能力的生命周期理论作为企业战略决策的基本依据是完全必要的。
　　2.基于核心能力生命周期的企业战略选择。基于核心能力生命周期的企业战略选择如下：(1)孕育期：企业在第一批创业者的努力之下通过发明、自主开发或者引进产品和技术的方式进入市场。由于企业的规模小、实力弱，企业只能通过目标歧异化的战略在市场上寻找其他企业的经营缝隙或空白点，走专业化的路子。(2)成型期：此时企业仍然以采取市场集中战略巩固传统优势市场为主，并着手准备进入与产品、技术有关联的新市场。(3)成长期：此时企业资金宽裕，人员齐整，各种经营人才在企业的强大吸引力作用下不断从各方面汇集到企业中来，形成系列产品并向相邻市场渗透。当企业在国内的业务趋于饱和或者市场空间已经很小时就可以考虑进入国际市场开展跨国经营，企业也就从一家国内企业走向跨国公司，此时企业可以在国际市场范围内通过战略联盟的形式实现核心能力的优势互补，“双赢”地占领国际市场。(4)稳定期：此时企业处于市场领导者地位，宜采用维持战略，并通过数额可观、稳定的现金流支持新的核心能力开发计划，在战略、组织结构、人员、技术等方面做准备并适时向新目标转型，力争平稳进行企业重组和再造。(5)衰退期：企业可以考虑采用撤退战略，保留仍有可观现金流的业务为重组或开发新核心能力提供支持，其他萎缩业务宜及早转让或出售，并用出售所得投入到企业振兴中去。此时企业要尽量留住核心技术人才和优秀管理人才，力所能及地为他们创造一个宽松的工作环境。(6)消亡期：企业的战略选择只能是出售、转让全部资产，寻找能够收购的对象避免倒闭，或者宣告倒闭、实施清算战略。(7)蜕变期：在从稳定期向衰退期过渡的时候企业可以通过转型、重组、再造和技术、制度、管理创新战略来推动新一轮的核心能力生命周期演化。
　　此处特别需要强调的是文章所研究的主要是单一经营型的企业或者核心能力较为单一的企业的经营战略选择问题，对于拥有或者控制多个公司并且可能拥有多种核心能力的企业集团的总体战略选择本文暂不做考虑。
　　三、总结与讨论
　　以上是本文从核心能力生命周期的角度出发对企业战略选择进行的一些探讨。文章认为作为企业竞争优势的源泉——核心能力，在企业内部技术生命周期和组织生命周期的互动作用下，在外部环境如产业变更、政策法规变动、信息网络冲击、新的生产方式运用等因素的推动下，呈现出生命周期的演化规律。企业战略选择是企业战略管理的关键一环，其根本任务是指导企业战略实施以达到创造并维持竞争优势的目的，因此企业的战略决策者必须以企业核心能力生命周期理论作为企业战略选择的基本依据，针对企业在其核心能力不同发展阶段的不同特点，做出正确的战略决策。
　　当然本文在写作过程中也感到在企业核心能力的研究中尚需对以下问题作进一步的思考和论证：(1)企业战略实施与核心能力发展的互动作用；(2)核心能力生命周期各阶段的确认；(3)核心能力生命周期与企业生命周期的相关关系等。
《首都经济贸易大学学报》京37～41F31工业企业管理许可/徐二明20012001核心能力在企业发展的过程中是动态发展的，并且存在一个从孕育、成型、成长、稳定到衰退、消亡或者蜕变的生命周期过程。核心能力是企业进行经营战略选择的根本依据。因此企业决策者在战略规划中必须对企业的核心能力生命周期进行确认并以此来指导自己的战略选择，并通过战略的实施来实现核心能力的持续成长从而达到企业永续发展的目的。企业/核心能力/生命周期/经营战略许可 中国人民大学工商管理学院博士研究生；徐二明 中国人民大学工商管理学院院长 教授 博士生导师 北京 邮编100872 作者：《首都经济贸易大学学报》京37～41F31工业企业管理许可/徐二明20012001核心能力在企业发展的过程中是动态发展的，并且存在一个从孕育、成型、成长、稳定到衰退、消亡或者蜕变的生命周期过程。核心能力是企业进行经营战略选择的根本依据。因此企业决策者在战略规划中必须对企业的核心能力生命周期进行确认并以此来指导自己的战略选择，并通过战略的实施来实现核心能力的持续成长从而达到企业永续发展的目的。企业/核心能力/生命周期/经营战略

网载 2013-09-10 21:29:32

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