![]() |
相關閱讀 |
![]() |
>>> 技術話題—商業文明的嶄新時代 >>> | 簡體 傳統 |
英文原文:Multitasking Gets You There Later
作者:Roger Brown 译者:鲍央舟 发布于2010年8月31日
现代商务依靠多任务来完成工作。评价员工也基于的他们多任务能力。IT业人员会被例行指派到多个项目中去。我们是经常在这样做吗?多任务起作用吗?多任务的真正影响是什么?有别的选择吗?
这里老词重提一下“单任务”,它代表了我们在多任务之前所习惯的软件工作方式。在这里的“多任务”,指的是“工作在很多项目上”。现代商务把它称作“多任务”,认为它是一种更有效提高工作输出的策略。其实,不止工作,我们在日常生活中也会小规模地多任务。这两者在做法和后果上都有相似性。
一个不同的角度
当我们向新人介绍敏捷(或Scrum)时,最大的绊脚石是让他们理解团队成员在全职专注于团队工作时,工作效率要高得多得多。这并不是新闻。多年来,我们通常召集“飞虎队”和“特警队”,在危机的时候解决特殊问题。然而,我们的组织更喜欢把“技能筒仓”中的人同时指派到多个项目中去。现在,这是同时处理大量事情的真实解决方法。人们认为这是最有效的“稀缺资源”使用方式。也就是人数不够,但都有专长。
敏捷模式与之完全不同。我们组建团队,在同一时间专注在一小组事情上。我们并不是先创建工作然后转移人手到不同的工作中,而是先创建团队然后转移工作到不同的团队中。我们是拉动而不是推动。
改变是困难的。用另一种不同的方式做事需要一个清晰的目的、对获益的远见以及勇气。所以抵抗是自然的,人们在周围事物开始改变时感到不安全。如果我们可以转换到精益思想,就可以借用“尊重他人”和“持续改善系统”来定义目的,期待收益,并走出改进的第一步。很多人听说过“精益”,也想过如何改进我们正在做的事情。其实,精益也告诉我们,如果停止做一些低价值的事情,可以消除更多浪费。
多任务的成本
工作在多个项目的人,在每次切换任务时都需要额外成本。主要的成本是切换上下文所需要的时间。我们知道像接电话这样的小中断也需要15分钟的时间来恢复。任务越复杂,切换所需要的时间越多。
如果你工作在超过两个项目上时,成本会更高。可能你上次工作在某个项目已经是很久以前的事了,那就需要费更大的劲来回忆起离开的那一点。而如果你频繁切换,那转换环境的时间就会占掉你大部分的工作时间。
有研究显示人们对切换小任务很在行。在短时间范围内的切换,似乎和我们的两个大脑半球有关。在一定程度上,我们可以并行处理两个独立任务。对大的切换,我们应该考虑切换成本。Jerry Weinberg展示了逐步上升的上下文切换成本。这个模型假设每次切换会有10%的损失,事实上成本常常比这个更高。
图 1
当一个人属于一个团队时,无论是松散连接的传统项目团队,或者是有重点的敏捷团队,都会有复杂的切换成本。当一个团队成员离开去做和团队工作无关的工作时,团队都会遭受那名成员缺席的困扰。当那名成员回归时,团队需要花时间来帮助他赶上他缺席时的开发任务。
敏捷也多任务?
你可能会说:“但是……等一等……”敏捷团队是跨职能的,团队成员每天都忙于各种活动中。这包括详细描述需求、分析、设计、测试、编码。那不是多任务吗?要回答这个问题,必须考虑上下文的范围。在问题和技术间的大范围跳跃需要更多的切换时间。大脑在一点一点切换活动时不会有问题。作为一个有聚焦重点的团队,所有的每日活动都以一小部分功能和技术为目标,在一个时间只工作在少数的故事上。即使活动的范围多样,上下文的变化也是有限的。另外,敏捷有一些实践来保持聚焦:协作、任务板、自动化测试、回顾。上下文的大跳步才会产生问题:比如转至其他项目、其他合作人、其他干系人。
多任务神经学
人类大脑对内部多任务很在行。其实它每天都在这样做。甚至晚上也一样。很多大脑部件一直在交互或单独工作。不然,我们就不能应对复杂的环境。大部分多任务是下意识的:过滤掉感觉输入、综合相关信息、把短期数据转化为长期记忆、保持心肺运转等等。
而且我们也在对外多任务:开车时听着交通报告想着行车路线,做晚饭时讲电话,为花园除草时计划假期。 一些类似叠衣服、走路等任务是机械性的,不需要切换成本。其他任务像敲击键盘浏览文档、重命名一个方法,经过一段时间也会变成机械性的。但是软件开发工作不是那么简单的。虽然很多自动性多任务运作良好,它也会有限制。
现代的多项目任务分配造成的上下文切换,产生了潜在的重复精神劳动。人脑有两种记忆:短期(工作记忆)和长期。虽然,有机制使信息在两者之中转换,但是不能保证所有东西都被转移了,也不能保证进去的信息和以后出来的信息是一样的。我们每次重播记忆的时候,都在不断编辑它们。而新信息必须在短期记忆中存储一段时间才能被转移到长期记忆。比如说,考试前的填鸭式复习可能会给你更好的成绩,但是两周以后你几乎不会记得那些材料。与此相似,你可能不会记得上下文切换前你做的最后一件事情。而这应该会是你回到项目后最想要知道的。
研究显示很多多任务的方式是低效的,甚至有害的。考虑以下信息:
敏捷团队的单任务
在敏捷环境下,如何减少个人的多任务量呢?我们之前提到了一些方法。更多肢体运动的环境可以使大脑中更多的部分参与其中,致使更快速更完整的信息综合。更专注的工作使上下文范围狭窄。人际交互,以及ScrumMaster推动的一些交互可以帮助保持这种专注。
一些现代的技术实践能帮助增强专注力:
组织中的单任务
反对多任务的意见已经存在很久了,然而现代企业文化已经习惯于这种形式的“负载平衡”,以获得对人力“资源”的最有效使用。我们从一些松散的技能团体中召集一个团队,每个人在一个时间在几件事情上兼职。你能构建一个高效的兼职人员团队吗?或者,是不是我们已经认为让每个人都很忙才是更重要的?
学习中最难的部分之一是忘却当前的行为。这一点对组织和个人都成立。跳出我们现在所做的行为,思考哪些行为可以让我们工作得更好,这一步精神飞跃,是很难做出的。这里有一个简单的论点也许可以帮助引导改变,不止使人的改变更容易,而且也有重要的经济意义。
图2中显示了4个人工作在3个短期项目中的简单场景。更多的人或者更大的项目,也是同样的动态。在第一个场景中,人们在4个项目上多任务。
图 2: 多任务的个人
图3中显示了第二个场景,一个团队中同样的人顺序完成所有的项目。这个场景保守地假设了成立团队没有生产率的提高,减少上下文切换的数量也没有生产率的提高。注意到所有3个项目都在同一时间完成,但是这个场景中2个项目更早地完成。想象一下由此产生的经济利益。
图 3: 成立一个团队顺序做项目
考虑上下文切换的减少,以及由于团队协作而获得10%的生产率提高,我们可以期待所有3个项目都能提前完成,如图4所示。
图 4: 由于单任务和团队协作而缩短的时间表
Johanna Rothman在“管理你的项目组成”中具体介绍了这个话题。
多样性是生活的调味品
所以,很清楚,多任务是有害的,我们永远不应该这样做,是吗?那我们如何调和“多样性是生活的调味品”这一思想?脑部研究显示,新奇性是有吸引力的。它会产生多巴胺,这是一种神经传递素,会使我们想要更多。对此的解答与专注力和范围有关。如果上下文的切换很大,多任务会对个人和他们的合作者造成代价。如果切换比较小,可以顺应思路,那就会工作得比较好。在敏捷团队中,我们可以通过彼此学习来得到足够的新奇性,也会从完成项目和成功中得到其他好感觉的神经传递素。
总结
项目间的上下文切换需要时间,这对组织来说是成本。涉及项目越多,或者项目越复杂,那成本也会越高。如果在一个时刻专注在一件事,坚持一段时间,工作效率就会提高。通过组建团队来顺序处理项目,我们可以减少上下文切换成本,也可以从团队协作中获得更多收益。
InfoQ 2012-06-12 01:57:25
稱謂:
内容: