空戰、西洋棋與談判術

簡體傳統

交涉谈判过程如同棋局与空战局势，看似混乱充满不确定性，但其中仍存有潜在秩序，要有能力判读情势、随机应变，才能有效地与对方交手

美国F- 86军刀战斗机和北韩的米格15战斗机在韩战中激烈对战，苏联制的米格15速度较快，飞得较高，携带的火力较强大，但在空战中，超过九○%都是美国战斗机飞行员获胜。

军事分析家一开始把F- 86的压倒性胜利归功於飞行员的素质较佳，但这其实只是部分原因。纵使以训练精良的苏联飞行员取代北韩飞行员後，美国战斗机仍在对战中获得五比一的压倒性胜利。正确的原因来自美国空军上校约翰．柏伊德（JohnBoyd）那不服从的聪颖。

以色列前总理希蒙．裴瑞斯（ShimonPeres）拿猎人来形容策略型交涉者：「优秀的猎人不会直接瞄准鸟，这麽做将打不到鸟儿，他会瞄准鸟儿的前方，预期牠的飞行路径。」在谈判中，先见之明很重要，不论是有明显赢家与输家的谈判，抑或是偏向合作性质的谈判。

军事理论能教我们很多在动态、快速变化环境中预期和决策的技巧，西洋棋和篮球之类的竞赛也是。美国海军陆战队的军事思想是把机动作战定义为「结合英勇意志力、智慧、主动精神与无情的机会主义心态」。意志力、智慧与主动精神全都是交涉谈判必备的素养，但「无情的机会主义」呢？谈判不需要个人的「无情」，而且在多数情况下，也不应该「无情」，但我们不应该畏缩应付棘手问题，而且我们也应该抓住机会创新。

回到空战，柏伊德的主要兴趣是军事战略，但他是一个兼容并蓄的读者，熟知历史与哲学。他对人们在压力下如何做决策的主题很感兴趣，他说：「打仗的不是机器，不是地势，是人，你必须进入人们的心思里，那里才是把仗打赢的地方。」

柏伊德从这个例子研究出一套动态互动模式，他称之为「OODA回路」（OODA Loop）：观察（Observing），定位（Orienting），决策（Deciding）与行（Acting）的循环流程。柏伊德认为，交战成功取决於OODA回路的循环比敌人更快，或是打断、干扰、延长敌人的OODA回路。他完整版的「OODA回路」有数十个要素，我们只需要了解其中的核心要素。

柏伊德的这个模式与传统交战策略的线性架构明显不同，传统线性架构是蒐集并分析事实，然後做出选择，反观「OODA回路」的行动将引发对手做出反应，而对手的反应构成我们再观察、消化、并进一步行动的新资料。我们可以把柏伊德的快速决策流程想成一个轮子里还有一个轮子，行动的决策就在一个更大的学习、调适与影响的策略循环里进行。

柏伊德强调这种微观层次的学习有两个互补要素。「观察」包含留心注意对方的行动，并把这些资讯组合成更大片打了马赛克的理解资讯；「定位」则是把实际发展情形拿来和先前的经验与期望相较，以辨识出期望与事实之间的落差，不论那个期望是基於多麽充分的根据推断出来。

谈判本身就是一种「毛球」，双方你来我往地提议与要求，讨价还价；此刻说的可能跟五分钟前说的有抵触；一个问题解决了，立刻蹦出另一个问题；任何时刻都可能难以知道对方来自何处，或是谁上谁下。尽管如此，谈判在混乱中往往存有潜在秩序，但必须谈判时要有情境意识，才能看出我们处於流程中的何处；必须机灵，才能有效地与对方交手。

观察：在找什麽？

爱琳．艾根（Erin Egan）只有二十几岁，但她已经在谈判桌上洽谈一桩数百万美元的交易。

她几年前才刚从一家小型文理学院取得国际事务学位，她在公司里的职位也不高。但是，她的主管很快就发现她具有快速判读整个会议氛围的神奇能力，因此经常带着她参加重要谈判。在谈判中她不会发言，但在中场休息时，主要交涉者会私下与她密谈，询问她：「刚刚的情况怎样？」

像爱琳这样的人可以辨察出对手团队里的分歧，例如她可能提出这样的观察：「你有没有注意到，那个行销家伙说话时，他们的财务人员的眼珠在转？他们的意见不一致哦！」或者她可能会解释在不同提案中听到的「不」所代表的不同意思：「当他们拒绝降低头期款时，他们拒绝得很断然，毫不犹豫，他们不会让步。可是，针对保证价格三年不变这一项，他们就抗议得太用力了，我敢打赌，他们只是想在最终同意时，让我们认为他们做了很大的让步。」

爱琳彷佛有社交声纳，可以探测到表面下的人际横流，以及形成横流的力量。但是就如视力正常的人难以向只能看到阴影的人描述色彩，爱琳也无法解释她如何看出我们许多人看不到的东西。

学者把爱琳做的事称为「意义建构」（sense-making），这是把各个不同的点连结起来，构成连贯意理的能力。为了建构意义，必须知道哪些是有意义的点，哪些是无关紧要的资料，要诀在於探查各事项之间的关系，而不是单独看每一个项目。这在篮球界称为「临场感知力」（having court sense），入选名人堂的前波士顿塞尔提克队名将鲍伯．库西（BobCousy）说：「我只管打球，你自然会知道面对防守必须做什麽。对我而言这很容易，或许是因为我有生动的想像吧！」

有个实验可以说明大脑如何诠释看到的东西。想像一个测验，在快速看一眼棋盘上随机摆放棋阵後，要你凭记忆摆出刚刚看到的棋阵。研究显示，多数人执行这个任务跟专家级棋手不相上下。

但是如果实验对象看的不是随机摆放的棋阵，而是实际比赛的棋阵，结果就不同了。在这种情况下，西洋棋大师有近乎完美的回忆，而菜鸟的表现只比回忆随机棋阵稍好一点。大师之所以能够成功回忆，是因为经验教他们去看棋子彼此间的关连性，例如，他们注意到白皇后被保护得很好，但黑骑士在距离两步之处威胁到她的一个城堡，这些关系是线索，可以看出棋手的意图，以及棋局如何发展到这一步。

意义建构大多有背景脉络，只能透过长期练习来变得娴熟、精通。在大多数人眼中，刚孵出的小鸡看起来都像一模一样的黄色毛茸茸小球，但是专业监定雏鸡性别的人（chickensexer，真的有这样的工作者，不是我瞎掰的）只要瞄一眼就能看出雏鸡是公的或母的，一天能监别几千只呢！这可是一项很重要的技巧，因为愈早让母鸡吃特定的食物，牠们的生产力愈高。专家能够指出他看到的细微差异性，但是在指点下，不是专家的我们也可以看出这些细微差异，不过我们仍然得经过很多的练习才能比得上专家的速度和准确度。

军人试图弄清楚敌军的资源和意图，他们说着要辨察「表面与缺口」（surfaces andgaps），表面指的是敌军的长处，明显且具体，而缺口指的是可以攻击的敌军弱点。攻击表面是浪费精力，找出缺口或创造缺口才能有效致胜。

不过，敌军会尽全力掩饰他们的表面与缺口，而且他们的表面与缺口结构也会随时间改变。美国海军陆战队的《作战手册》（Warfighting）指出：「基於战争的动态性质，缺口鲜少是永久的，缺口通常会快速消失，因此想要利用缺口必须机动且快速。」

谈判也是一种对情况及对手的意义建构流程，这些意义建构发生在三种层面。第一种是实质层面（substantive），包括探查对方的抗拒有哪些是真的抗拒，哪些只是虚张声势；看出各个讨论议题之间的关连性，以及你的优先考量是否和对方的优先考量吻合；第二种是人际和流程层面（interpersonal and process），评估双方是否愿意参与，或是有什麽阻碍彼此的交流。第三种是情境层面（contextual），包括辨察大环境如何影响交涉者对利益与选择的看法；谁看起来比较有机会轻易赢得胜利？时间站在那一边等等。

因此，意义建构是把细微发展和大趋势完全连结起来，这需要在当下全神贯注，但同时又能冷静地觉察先前发生了什麽，接下来可能发生什麽。爱琳对於谈判接下来的可能发展的观察是基於她察觉到各要素的相关性，当对手的行销人员说话时，她注意到对方同事聆听时的表情；她根据对方在两个议题做出的不同反应来判断哪些可以讨价还价。

定位：如何诠释观察到的东西？

在柏伊德的「OODA回路」中，观察与定位是合在一起的步骤，虽然定位是第二步骤，但它包括对经验与预期的回想与描述，来评估你现在观察到的东西。

为了找一个起点，你需要对谈判的案件进行推测：暂时地判断你可能将面对什麽。这谈判是否会有互利的机会，或是比较可能出现激烈的争论？在纯粹只涉及价格的交易中，一方获得较好的结果，就代表另一方获得较差的结果；但是，更多的谈判有无穷的创意结果，在缺乏明显证据可以确定是否存在这种可能性之下，你应该在一开始假设这种可能性存在，也就是透过明智的交易把饼扩大。探究这种可能性的成本很小，千万别放弃。

你也会预期交涉对手是否会对你坦诚与信任，或是抱持怀疑与敌意的态度。如果你曾经和这个人交手过，你大概有一个研判基础，但切记他（她）的境况可能已经改变了，可能变好，也可能变差。

如果交手的是陌生人，你大概没有研判根据，但大致的原则应该是把预期偏向乐观那一端。一个友善的评论几乎不花任何成本。同样地，谨慎地向对方揭露一些你的优先考量未必会削弱你的议价能力。如果你的行动没有获得对方善意的互惠回应，你可以再调整你的方法。

有些人建议，明智之举是一开始先采取强硬态度，展现你的坚决，等到对方软化後，如果你愿意的话，你可以变得比较合作。不过我对这种方法表示怀疑。这种方法使对方没有理由展现乐意合作的态度，如果你预期对方是只贪婪狡猾的鲨鱼，他很可能就会表现得像鲨鱼。虽说友善未必总是胜过凶恶，但想想看，哪一种方法能让你有更大的弹性前进？

你愈明确定义你的预期（不论是正面或负面），就会愈警觉留意是否出现确定或推翻这些预期的迹象。决策学家盖瑞．克雷恩（Gary Klein）指出，复杂、不明确的情况需要「有强烈的看法，但不顽固坚持」（strong ideas, weakly held）。做出推测与预期会迫使你仔细考虑手边的证据，看看有什麽新资讯与情况能推翻你的研判。明确定义你的假设及预期也有助於提醒你犯错的风险。

克雷恩指出：「预期性思考使我们能管理我们的注意力，让我们在正确的地方去注意有无异常情况出现。」这跟预测不同，这是要我们敞开心胸看待各种可能性及它们的呈现方式。

我们很容易忽视坏消息。来看看下面的例子，这是一位飞机正驾驶和副驾驶在一九八二年一月十三日华盛顿特区国家机场等候塔台放行起飞时的谈话，这架佛罗里达航空公司（Air Florida）波音737班机稍早已经除冰，但因为冻雨持续下着，所有班机都延迟起飞。

副驾驶：防结冰装置呢？

正驾驶：关闭。（这个机内装置应该要开启，但副驾驶没有质疑，後来，正驾驶说：「好冷啊！真冷。」）

副驾驶：我们再检查一下机翼上的结冰情况，我们已经在这里等一阵子了。

正驾驶：不用了，我想我们很快就会获准起飞了。

副驾驶：（当他们在起飞跑道滑行时）天哪，你瞧瞧，看起来不对劲，是吧？接着他又重复一遍，明显指的是地面速度。）咦！不对哦！

正驾驶：没错，八十节。

副驾驶：不，我认为不对……，哎，也许没错吧！

正驾驶：一百二十节。

副驾驶：我不知道。（飞机发出无法加速升高的紧扯声音。）

正驾驶：失速，我们正在下坠。

副驾驶：赖利，我们在下坠！

正驾驶：我知道。

这是他们最後的对话，这架佛罗里达航空90号班机旋即撞上一座大桥後沉入波多马克河，正副驾驶和机上与地面的七十六人丧命。黑盒子记录的这段对话就是希望与行动和严峻事实不符的例子。

根据美国国家运输安全委员会的事故後续调查报告显示，机组员知道飞机上有冰雪堆积。

那为什麽尽管有这麽多危险迹象，正驾驶仍然执意要起飞？最可能的推测是，已经延误这麽久了，他不想回头再一次除冰，让飞机延误更久。一心一意想起飞之下，他阻挡任何会干扰他原订计画的资讯。

他也阻挡与副驾驶的协商，听不懂副驾驶提到机翼的那番话是建议回头再次除冰，也不了解副驾驶质疑仪表板显示的数字是在请求他放弃起飞。正驾驶未能把所有资讯汇总起来，对整个谈话建构意义。此外副驾驶也有责任，他没能认知到自己必须更坚持，讲得更清楚，让阶级更高的正驾驶理解、接受。

拿这个例子与另一个例子比较：二○○九年一月十五日，全美航（USAirways）1549号班机奇蹟似地安全降落在纽约哈德逊河上。这是每日定期的短程商务客运航班，当天起飞後几分钟便因鸟击导致飞机的两具引擎失去动力。机长却斯利．苏伦柏格（Chesley"Sully"Sullenberger）和塔台的对话录音内容精采显示出柏伊德上校认为飞行员必须具备的素质：冷静务实与坚强。

苏伦柏格首先通报航管员飞机引擎失去动力，将折返纽约拉瓜迪亚机场（LaGuardia Airport），几秒钟後塔台告诉他已经清出一条跑道，但他回答：「没办法」。

航管员显然仍不了解状况的急迫程度，又提供另一条跑道，苏伦柏格回答：「我不确定我们能否降落任何跑道。我们的右边有哪里可以？纽泽西那边行吗？泰特伯勒机场（Teterboro Airport）行吗？」

航管员确认可以降落泰特伯勒机场，并指出那边的一条跑道，可是，苏伦柏格发现他的飞机正在失速和高度直降，他通报航管员：「我们做不到。」

航管员的理解仍然有点落後，问道：「好，那你喜欢泰特伯勒机场的哪一条跑道？」

「我们要降落哈德逊河上」，机长回答，他把焦点放在让飞机安全降落。

苏伦柏格认知到他的期望与面临的危险现实不符，空中巴士（Airbus）A320-214型班机失去高度时，他迅速地认知事实：他偏好降落在泰特伯勒机场的退路也不可行。他没有浪费任何时间去想原本或许能怎样，或是在事後会遭到什麽批评，在选择减少後，他的整个注意力放在如何在这危机状况下做最佳处理。

苏伦柏格把降落河面的动作做得稳定徐缓到足以保持机身完整，而且浮在水面上。

决策：什麽时候必须做出选择？

观察与定位为接下来的决策和行动做准备，不过，就算你在前两个步骤做得很好，仍然可能不确定对方将对你选择做的事和说的话做出怎样的反应。如果你考虑让步，你能确定对方也会互惠地释出善意吗？或者，如果你做出威胁，对方会退让抑或以牙还牙呢？

在美国海军陆战队，犹豫不决是大忌。大卫．弗里曼（David Freedman）在《海军陆战队管理原则》中指出：「海军陆战队认为犹豫不决比做出二流决策还要糟，因为二流决策至少还有希望，尤其是迅速做出与执行二流决策。」你可以思考与研究你的可能选择，但你终究必须做出选择，并且执行，悬而未决的选择愈多，你必须分析及应付的因素就愈多。

当然有些时候你可以避险。美国海军陆战队纵使只有很短的时间可以规划作战，他们也会同时为敌军最可能采取的行动和最危险的行动预做准备。有一个备胎计画能让他们为情况的可能变化和最险恶的情况做准备。

行动倾向是对迟钝的平衡，我说「倾向」，不是说「没想清楚就行动」，你当然不应该躁进，有时候最好是等待与观望。话虽如此，你的大致倾向应该是：就算有一些重要事实还很模糊，仍然要推进，除非采取行动并不明智或是过早，那就另当别论。

做出决策具有激励效果，有助於强化你的保证，提高觉察力。这个原理在许多领域都是对的。影帝罗素克洛（Russell Crowe）在揣摩影片角色时，非常积极地做出选择：决定口音、领会主角的动作、穿着与相貌。某次他接受访谈时说：「就像导演马丁史柯西斯（Martin Scorsese）说：『老兄，你不做决定的话，哪儿都去不了。』所以，快点开始做决定，但要是你发现自己错了，要够开明、理智、弹性地改变你的心意，好吗？」（摘录整理自第七章）