需求不是终点，而是起点【从0开始学产品策划②】

簡體傳統

在经过如此漫长的阅读旅途之后，欢迎各位有志成为产品经理的朋友来到这一小节。别担心我们即将上路会带来的紧张，事实上，当你阅读完前面铺垫的章节，已经走在了成为产品经理的路上。而接下来，抛却理论性的分析和描述，我将从项目需求写起。请记住：需求不是终点，而是起点。

如果把产品看成是产品经理的孩子，难免会和许多父母一样担心“输在起跑线”上。就好像脑子中冒出了许多好点子的人，时刻担心自己的点子被别人抢先实现了。实际上，这些战略层面的事情还不是最应该考虑的问题，对于一个项目来说，真正需要关注的意义是开始，当项目正式启动了之后，是否可以按照Roadmap 进行，各个环节和相关人员是否可以保证质量？而项目最开始就要求产品经理提供本次迭代的Feature List，并及时提供需求文档给开发团队、设计团队及测试团队。因此，项目开始的时候，产品经理的压力会非常大。

Feature List 的来源是需求，而需求的来源有很多：用户、产品经理、老板……与其说人人都是产品经理，不如说人人都有需求。因此，一开始产品经理需要做的是搜集各方的需求。通过搜集对应的需求，产品经理可以有效地进行需求管理，准确评估需求的优先级，然后根据所选择的需求思考对应的功能方案。

一个需求的诞生就是如此简单。

一个需求的诞生

上文所述是刚入门产品经理时的我对于需求的理解。随着经历的项目越来越多，发布的产品版本也越来越多，我深刻地感受到产品需求并非只是简单地积累、筛选、排优先级这么简单。正如蓝图之于摩天大楼一般，需求的规划决定了这个产品的发展方向——是成为平庸的产品，还是成为优秀的产品；是迎合主流群体，还是迎合特定人群；是专注一个方向，还是四处出击。对于产品经理来说，需求与孩子不同，我们可以等他出生后再思考如何培养这个孩子，而需求则从一开始就要考虑后续的发展。

一般来说，产品经理可以将整个项目分为两个阶段。

探索产品：产品经理需要清楚产品的规划和发展。
执行计划：推动开发进度，让功能尽快实现。

探索产品就是管理需求的过程。产品经理不仅需要到处搜集产品需求，还要明确自己及整个产品团队对于产品的阶段性目标和长期目标，明确产品功能的定位，从全局视角出发思考产品方向。除了关注眼前，还要考虑市场的发展。市场并非是一成不变的，而是在发生着日新月异的变化，今天流行的产品可能就是明日黄花。用户是流动的群体，他们追求好用的产品，而不是固守成规，成为过时产品的拥趸。虽然产品经理不用考虑太多技术方面的问题，但产品的拓展性及方案的实现需要被有效管理。

明确产品定位及目标

虽然人人都在说需求，每个人都可以说出几个痛点来，但产品并非一开始就为了不断修补体验。产品应该有自己的性格，而这种“人格化”的内涵，是产品经理赋予的。乔布斯崇善“NO BUTTON”，才有了iPhone 的设计；贝索斯耐得住寂寞，追求长远目标，才会掏钱设置一个“万年钟”（Long Now Foundation）。

我在写作这本书之前，就一直在思考本书的目标和定位是什么。产品经理这一行其实存在这样一种现象，产品经理与产品经理之间很难直观地进行对比，尤其是优秀的产品经理更难分出高低。如果像金庸小说中描述的那样，举办一场产品经理的“华山论剑”，估计三天三夜也比不出个孰高孰低。我认为，对于产品经理来说，业务能力熟练程度的差距真的不是特别明显，但对于产品的领悟力则很容易出现很大的差距——幸好，大部分大公司的产品经理不需要太多领悟。有老板在做决策，有极强的执行力也是优秀的一种体现。

而我内心怀有一种情结，正如彼得•德鲁克所说：企业家精神。什么是企业家精神？创新是企业家特有的工具。凭借创新，他们将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。产品经理应该是具备企业家精神的人，勇于寻找创新的来源，通过不断地探索，找到更好的产品解决方案。他们不仅可以大幅度地提高资源产出比，而且可以努力开创新市场和新用户群，尽力满足他们的需求。

因此，我把我的想法聚合成这样一个产品，灌入企业家精神及创新的源泉，希望通过另一种视角去讲述产品经理成长的故事。我曾经想写关于我这两年的所见所闻、所思所得，写一本名为“产品经理日记”的书，但大部分时候，这种缺乏条理的描述对于想要成为产品经理的入门者来说，难免有点看小说的意思；而接下来几年，对于初入门的产品经理来说，业务能力和对于整个产品研发流程的熟练掌握才是重点。因此，我把此书定义为：产品经理的第一本书。不需要太多生涩的道理，而应该像三字经一样，方便刚入门和未入门的人学习理解。

正是基于这样的考虑，我决定多加入一些人文视角，弱化技术视角，即通过日常的事物去描述做产品的“道”与“术”，而非像一本严肃的教科书絮絮叨叨地说着各种技术名词和概念。做产品应该是快乐的。我在写作此书的过程中虽然极度痛苦，不仅要考虑日常工作的压力，每天把下班时间都花费在这个产品上，还要时常面临思路不畅、缪斯女神离我而去的情况，但当我描绘做产品的分分秒秒时，我发现自己其实在不断地学习和成长，把自己所学所知整理出来，不仅能提升写作能力，对于产品的感悟也会越来越深刻。

所以，产品一定带有产品经理的性格，而不是不断累加需求生成的乐高积木。产品经理在一开始就应该想清楚，我需要做一款什么样的产品，要有哪些功能，满足哪些需求，服务于哪些用户，最关键的是在探索产品的过程中，我是否有一个基本的产品原则？有了一个比较明确的产品原则，需求的优先级才有筛选和比较的意义。

那么如何定义一个产品原则呢？虽然网上时常有一些文章分享产品设计的原则，但我宁愿称之为方法，而不是原则。如果把产品拟人化，产品原则应该体现产品的三观。

价值观：哪些能做，哪些不能做？
世界观：我们要满足用户的哪些核心需求？
产品观（人生观）：产品需要什么样的生态环境？

哪些能做，哪些不能做？条条大路通罗马，产品想要成功自然也少不了一些捷径。恰如虚竹凭借逍遥子百年功力，从小沙弥成长为逍遥派掌门；萧峰从小刻苦练习，锻炼出阳刚内力；而段誉误打误撞学习了“北冥神功”，专门吸取别人的内力。做产品一样会有类似的问题，所以Google 的名言是“不作恶”（Don’t beevil）。产品经理除了要有道德操守之外，还要明确一点：尊重用户。

我们要满足用户的哪些核心需求？其实这句话有问题，我们不需要满足用户的“哪些”核心需求，只需要满足“一个”。每一个产品都有一个核心场景，而核心场景下会有一个最需要被满足的需求。如果有其他需求和这个核心需求不相关，甚至影响这个需求的满足，那么这些需求都应该先被搁置，专心把资源投入到一开始就定义好的核心需求上。一般来说，建议产品经理在探索产品的时候专注于满足一个需求即可，然后再考虑从核心需求出发进行拓展。这样做，不仅容易锁定核心用户群，而且容易形成有效的产品原则，也便于在后续的产品开发过程中使所有人员都保持一致的目标。

产品需要什么样的生态环境？市场竞争激烈，产品层出不穷，恰如白垩纪时代，巨型恐龙横行但却遭遇天灾，无法继续生存；小型哺乳动物则因为身体具备恒温特性，而且身材小，热量流失较少，帮助它们在黑夜和寒冷下存活。产品如何在某个生态环境下生存发展，是每个产品经理都需要考虑的问题。正如很多学生在高考结束之后都不清楚自己要去哪所学校、哪个专业一样，眼瞅着计算机专业热门，结果几年后大量计算机专业毕业生狭路相逢；考量着金融贸易是今后的重头戏，结果一毕业就遭遇了金融危机，只能感慨就业形势严峻。产品经理在一开始给产品进行定位并设立产品原则时，就必须考虑到后续的发展。

当然，产品经理需要根据当时环境做出最佳决策。最佳的决策可能不是最好的决策。例如，一个网站一开始就要求完美拓展的架构，可以同时承载一百万人的后台服务，最佳的容灾策略……这是典型的脱离实际。产品经理需要看到几年后的发展，也需要关注眼下的情况。没有最完美，只有最适合。

定义了基本的产品原则之后，我相信大部分产品经理都会从中受益。在接下来的产品宣讲和开发过程中，产品经理不需要多次重复产品方向，也不需要犹豫是否做成决策。因为产品原则就好像一个标尺，可以在产品经理做决策的过程中起到度量的作用。

除了产品原则之外，产品经理最好定义一下每个原则的优先级。有的时候，虽然大家的方向一致，但是在实际的操作过程中，常常出现具体细节上的分歧。

大部分时候虽然大家都尊重基本的产品原则，但每个人都会有自己的观点，他们认为自己的想法是正确的。不仅如此，每个人都从自己的视角出发，就会出现观念上的差异，尤其痛苦的是每个人都觉得自己是用户，而其他伙伴的方案都没有满足自己的需求。这时就体现了产品原则优先级的重要意义，如果一开始就已经把对应的优先级定义好，大家按照这个优先级来解决问题，或许会顺利很多。不过，在项目过程中会出现一些沟通上的问题，为了方案而争论是个好事情，可以把一些场景讨论得更加清楚——但请记住，无论如何，产品经理一定要在会议和讨论上进行有效地管理，按照《罗伯特议事规则》来提高会议的价值。产品经理要倾听，要快速找到争论的关键点并进行解答，及时把天马行空的伙伴拉回到现实，总结出一个最佳的方案。