腾讯与阿里巴巴的“20000人”诅咒，现在轮到百度了

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虎嗅认为，对需要时刻创新的IT与互联网公司来说，20000名员工的公司规模，是道门槛，是个诅咒。

20000名员工规模，在传统制造乃至IT外包公司中，都是小case。富士康，大陆员工即超100万人，虽说也面临员工规模庞大带来的管理难题，但无论如何不会在两万即遇卡壳。

而多条产品线、创新竞争激烈的互联网公司却不一样。数起经验案例表明，员工规模达“20000"，是一个值得高度重视的数字。在这道门槛前后，有觉悟的公司最高领导人，都会操刀对公司的管理架构、文化、员工心态进行大力度调整。

在看国内的案例之前，我们先看下Google的一张图。

这是关于Google人均营收的趋势图。这张图表告诉我们，Google在2010年第二季度，超过2万人员工规模后，人均营收的增幅明显下降，一年后，2011年第二季度，创始人之一拉里·佩奇重任Google CEO，对Google的产品架构、产品发展方向进行重大调整。

好了，现在让我们来看下国内几家公司的情况。它们到了员工两万人的时候，都会面临什么问题、做什么呢？

1、共同表象：创始人写信、发文

华为。2001年，华为员工总数达20000人，营收200多亿元。也就是在这一年，2001年2月，任正非发表着名的《华为的冬天》，其中提到：

^{这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。}

阿里巴巴。2009年，阿里巴巴吸纳6480名新员工，员工总数过两万人。年初，春节之前，马云即在飞机上写给员工邮件一封，就员工激励问题发表看法。

腾讯，刚到2万人规模。5月18日，伴随腾讯内部结构重组消息的释放，马化腾发布致全体腾讯人邮件，“分享这次调整背后的思考以及期许”。

更新：百度，现在约一万八千人。今年11月初，李彦宏发表“改变，从你我开始”内部讲话，呼唤“狼性”、消灭“小资”的说法。

2、写信、发文的背后，是创始人对公司文化变异的担忧，希望消灭公司“啃老阶层”

任正非，担心华为狼性基因变淡，居安不思危。

马云，担心内部腐败问题挑战公司诚信的价值底线。

马化腾，提出“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”

更新：李彦宏呼吁：^{呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒。要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。}

华为内部，曾有“工号文化”，2001年之前入职的、工号在20000以内的员工，与工号20000以外的员工待遇大不一样，为此，任正非在2007年搞了一个“七千人大辞职”（此举在当时有规避《劳动合同法》相关规定嫌疑）。

无独有偶，马云在2009年底宣布阿里巴巴18位创始人集体辞职，转变为合伙人，重新竞聘上岗。

3、共同症状：KPI带来毛病——内部资源消耗、员工行为的KPI取向而不是创新取向

大公司很难废止KPI，但阿里与腾讯的实践都表明，KPI不是一种指向创新的考核手段。KPI，突出表现了互联网公司本质与大公司管理必需的冲突。

马云曾表示，

^{这两年我们的KPI考核，变的有些机械和僵化，甚至有非常严重的大锅饭现象，对公司的发展非常不利，必须坚决改掉！ KPI不是领导和员工讨价还价的结果，而是由下而上的根据对公司战略的理解和对业务的把握，提出最合理的指标，以及相匹配的资源，这些指标必须是和上级沟通后达成的共识。}

腾讯也深受KPI之害，根据《南方周末》报道：

^{曾就职于腾讯游戏部门的一位离职员工介绍，为了促进内部竞争，腾讯引入了国际通用的KPI(绩效)考量标准。在一些直接盈利的部门，如游戏、电商等，每个人的工资都和KPI挂钩。部门的绩效如何，直接影响部门员工的年终奖金。}

^{这种激励虽然促进了内部之间的竞争，但也带来了意料之外的后果。}

^{由于相互之间有竞争，（各小组）之间，很少就各自的创意进行交流，采取的方式通常是，各自带领下面的团队开发，“谁先做出来了，谁就是老大”。}

^{负责一款游戏开发的一位（小组）“leader”告诉南方周末记者，“这个行业里最残酷的竞争，其实是发生在腾讯内部的，因为最强的对手通常都在这里。”}

^{最基层的员工，因为没有直接背负KPI，所以，寻找好的项目小组，就成了个人的首要大事。在腾讯内部，这被形象地称为“抱大腿”。}

^{在腾讯内部，对其最核心的资产——QQ的争夺非常激烈。即时通讯部每天都要处理各个部门发来的各种各样的需求。}

^{“这其实是对营销资源的一种恶性透支。”}

此前，资深IT人士@徽剑也发博文写道：

^{腾讯公司的内部资源争夺，恐怕是中国互联网公司最多的。因为每年按计划可以调配的资源有限，而对于而要完成业绩，必然需要争取一定的资源，这样，不同部门之间就会很容易发生冲突。在整个腾讯内部经常发生两个牵涉共同利益的部门，因为资源的争夺会互相争斗，随着产品线的增长，内部机构也越来越多，这样的事情也越来越多。当腾讯为了保持利润的不断增长后，对每个部门都提出明确的KPI完成值，成为了腾讯各部门首要绩效考量，每个部门所能做的，就是想方设法多圈自己的地盘，多提高自己部门的业绩。}

更新：李彦宏最近在《改变，从你我开始》里提到：

^{减少会议，及时拍板，每件事情都要有明确的决策人，有deadline，有人去跟进。}

^{使命和文化高于KPI。过去我对eStaff这么要求，后来我跟每一层员工每一层经理部都要这样要求。经常会说这个东西不是那个部门的KPI，所以他不好好干，也不着急。我们整个公司都要倡导文化使命高于KPI的理念，符合我们文化和使命的东西你就要去做，就要去配合。}

4、共同举措——重构集团管理结构，主旨是拆分、让某些业务独立运营，灵活迎合更精准的市场需求

2011年6月，淘宝宣布分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城和一淘网。同时，集团宣布新的管理架构，淘宝分拆后的三家公司采用总裁加董事长的机制运营。

腾讯最新的调整，用意也类似，面向互联网与移动互联网的六大方向成立六大事业群，并首次在集团下面成立控股公司——腾讯电商控股公司专注运营电子商务业务。

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回顾2010年5月14日，马云在阿里巴巴2010年全球股东大会上这么说：

^{我们整个集团有两万人，我可以这么讲，稍微吹一点牛，不知道中国哪个互联网公司“吃得消”管两万人，我今天把人给他管。光这个管理体系就把他压死，很多人管3千人就头痛脑胀，我们管2万人感觉还不错。}