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给游戏创业者上的一堂课
给游戏创业者上的一堂课
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  最近有很多大公司的团队出来创业,趁着行业火热的东风拿了一笔大资金,这些人当初都是大公司里面的高手,不满老板们总是不照顾员工,加上一些成功先行者已取得耀眼成绩,于是准备出来大干一场,做款受欢迎的游戏,等赚到了钱再好好犒赏员工。

  然而,过去出来的团队也真不在少数,往往事与愿违,总是还没做到一款受欢迎的游戏,银行里的存款就快要见底。公司虽小,员工人数已经数十个。每个月开门什么事情都还没做,就要花掉几十万,第一款游戏一做就是6个月,有时候进度不小心再拖一下,游戏都还没上线,钱就花完了。

  这其实是从大公司跳出来创业的人最常有的通病,那就是直觉的以为“小公司 = 大公司的缩小版”,所以从美术、程序、策划、产品经理一路下来,通通采正规军的编制。他们其实与很多草台盘子犯的错本质一样,即缺乏“审慎”。拿破仑认为一个战略领导人所具备的所有品质中最理想的是具备审慎的品质。在拿破仑眼里,审慎表明的是一种行为,这种行为是随经验而增长的智慧的结果。在事务管理中理智,在资源使用上节俭,在有危险或冒险时谨慎,在做出决策前运用智力和经验,在行动时主动积极,是审慎的行为体现。

  没有接受过充分创业教育的游戏从业者,做预算时,一定要砍掉你一半的预计收入,加倍你的成本估计,然后把产品开发周期比预想的延长1.5倍,如果这时你的财务预算报表还是不错,你就可以开始创业了。

  而更重要的一点,是年份。就像红酒要好喝,年份往往比酒厂更重要,每个创业领域也都有它的最佳年份。科技的突破、环境的成熟、市场的开,总会突然让某种产品与商业模式的成功机率激增。2004 是社区、2005 是视频、2008 是社交游戏和垂直电商、2009 是团购与闪购、2010 是移动社区、2012 是移动游戏,而这两年则是移动电商。

  12年到现在过去了两年,大的游戏公司都已经投身进来,这远不是起初自由奔跑的年代。仔细想想,如果用大公司的逻辑创业,那要打败大公司的机率微乎其微。大公司资源丰厚,编制完整,一次就是开8个、10个项目,其中只要有一、两款出现小成功,再把营销预算整个灌下去,当场就把前面的投资成本全部连本带利赚回来。但小公司没办法这样搞,你不但一次只能做一款游戏,而且就算出现小成功,也没有营销预算可以倒。所以你不能打正规军作战,必须要改打游击战,当个大公司的相反。他们分工明确、编制完整,你就必须要以一敌三、借力使力。他们花大成本在打造游戏画面,你就必须要认清大多消费者其实要求不高,先花 20% 的力气达到 80% 水平就好。他们花一年的时间做史诗级的大作,你就必须要从小品级开始。也就是说,当他们用大大的资金去做出多个尝试,那你就必须要用你少少的资金,也做出最多个尝试。毕竟做游戏的成功机率大家都差不多 (如果你的机率比大公司低很多,那也别出来创业了),每一块钱投资的期望值也不会差太多 (小品游戏如果比大作好赚,那就会有更多人投资小品,搞到最后大家都差不了多少),所以除了尽量压榨自己的成本外,你就只能增加尝试的次数,才能提高在有限的资金里面,找到一个成功的机率。

  在大公司的环境里面,“与众不同”几乎是等同于自杀的行为,就算你运气好赌对了,也会引来小人的妒嫉与报复。久而久之,想出锋头的人逐渐被驯服、淘汰,最后要在大公司里生存,你变成“一样”,因为“不一样”几乎等同于自杀的行为。这样的结构也影响了大公司的产品策划,所有的功能、设计,往往都是看“竞争对手”做了什么,哪些东西获得了市场的青睐,那我们就赶快拿来做,因为唯有这样才能够成功的说服老板。千万别尝试做不一样的东西,因为那只会面临项目被砍或是自己下台的风险——老板也不知道消费者要什么,也想要保住自己的饭碗,所以跟别的公司一样,是最安全的作法。

  所以如果你抱着这种“一样”的心态出来创业,你会自然而然的去跟其他平庸创业者的想法趋于一致。要摆脱那种想跟大家“一样”的自然反射,你必须先学着与众不同,无论是想法或是作法,那,才是避免与绝大多数新创公司一样走上自杀那条路的唯一方法。

  在非洲的草原上,牛羚、黑斑羚、斑马、水牛与疣猪的数量,多是以十万或是百万头计算的,而它们的最终捕食者狮子的数量,则是以千头计算的。在中国的游戏产业,每年约有一千个游戏被制作出来,最后能够获利的大约是一百个,能够大成功的约是十个,而最终能够上市或者被并购的游戏公司,则只剩下个位数。

  这些比例存在着很高的相似度,因为自然界的竞争与商场上的竞赛,其背后原理是非常接近的。物种不断演化去适应生态系不断的变迁,最终能够征服食物链顶端的,当然必须是Top 0.1%的DNA。

  然而一般的家庭、学校、社会所给的教育,是 99.9% 的教育,它教你要跟大家一样,并且鼓励你去质疑,甚至惩罚那些做不一样事情的人 — 没写功课,逃课的就是坏孩子,无论老师上课的内容有没有意义。考试不及格的就留级,无论这个学生的心智成熟度到底有多高。

  但出来创业,你不能当 99.9%,因为 99.9% 都只是被狮子吃掉的猎物。你必须要想办法从他们之中跳出来,成为最后的那 0.1%。

  这代表你需要努力抗拒长期被训练出来的反射,那种想要“跟大家一样”的反射。这代表当你看到有人在做不一样的事情时,你要抗拒想要嗤之以鼻的本能,好好的去观察他们在做的事情,背后的逻辑,有什么你可以学习的地方。

  创业是一个千中选一的世界,而唯有从出发点开始,把自己变成千中选一的那些人,才能有机会生存下来。



  创新工场不是专门的游戏投资机构,但因为游戏行业创业者实在太多,几乎每周都有创业团队来找我们聊投资的事情。有些团队明显是做足了功课才来,无论是自己的产品、市场、团队,还是我们的投资偏好,他都研究的非常清楚,会议可以直接的进到第二阶段,开始讨论为什么他需要钱,拿到钱之后对他的公司有什么帮助,而如果我们投资他,又能给他带来什么价值。

  有些团队则比较嫩,第一次来的时候可能连产业的结构与趋势都还没什么研究,只有一个产品方向和几个相互认识的核心人员,觉得需要资金来雇用人手完成事情。碰到这种团队就比较辛苦,需要反复交流并鉴定团队是否有足够潜质以避免错过机会。这个过程有时候很重复、很繁琐,但我们必须一直提醒自己,这不能怪创业者,大多数游戏行业的创业者没有经历过融资这件事,总是有人要出来负责教会他们的第一次。

  最后有一种团队简直让人气结,他们之前拿了一笔小资金,开干了一段时间,结果来谈的时候不但没有把功课做好,重点是连银行的存款都已经剩下个位数。他来找你的时候已经发不出薪水,哪有有时间考虑计划?这种时候我们真的是两面不是人,如果在信息不充足的情况下投资,那很难对我们的投资方交代。但如果完全不理睬,好像帮助创业者都是放屁,或者说可能错过宝。碰到这种团队我们只好很快地进行调研,但成功的机率往往很低,因为在这种情况下,公司多半已陷入恶性循环,很难挖出什么值得投资的亮点。

  所以要提醒创业者的,是你们面对的其实不是一个市场,你们面对的其实是两个市场。你除了要把产品销售给玩家之外,也必须要把公司在资本市场成功的卖给投资人,这样你才能募得足够的资金,帮助你做出更大、更新、更好的产品,把公司带到下一个阶段。资本是一个市场,因为市场里面有很多不同种类的客户,每个客户都有自己的喜好,自己的愿付价格,和自己希望得到的报酬。

  你或许会问,不是说最好的创业公司是投资人捧着钱来找你的吗?对,但那种公司出现的机率大概是 0.01%,更重要的是要达到那种“神”的状态,很多时候不是努力就够了,天时、地利、人和,缺一不可。所以务实的创业者,要未雨稠缪,提早开始与资本市场互动。

  很多初创业者犯的第一个错误,是没有去意识到风投不是一种研发补助,而是一种投资。既然是投资,最大的目的就是要产生报酬。此外,就像共同基金一样,风投管理的基金绝大部分不是自己的钱,而是向法人及个人股东们所筹得的资本。多数风投基金有7-10年的寿命限制,在那之前必须要产生出好的投资报酬,并且连本带利把资金归还给股东,才能够达成基金当初设立的目的,也才有机会募得下一支基金继续营运。当然,实际上并不会等到第一支基金完全清算完毕才开始募第二支基金。

  当风投决定要不要投资你之前,最重要的先决条件是“信任”。再厉害的团队,如果有诚信问题,那绝对没有人放心把钱交给你。信任基础很难建立,这也是为什么向风投募资总是一个相当漫长的过程。也因此等到缺钱时才开始找风投是最坏的策略,聪明的创业者在平时就会定期与风投碰面,通过一次又一次的交流过程让他了解你,进而培养信任基础。“他还没有投资我,怎么会帮我的忙?”一般的创业者可能会问。事实上,如果一个投资人不愿意在投资前对你付出,那代表他在投资后也会对你斤斤计较。相反的,我认识的所有好投资人,都会先跟团队一起交流多次,确定双方合得来再谈投资。没错,先同居后结婚的概念。此外,让潜在投资人参与你的工作,也是一个在过程中赢得他信任的好方法。

  很多人有一个误区,就是问“吸引投资人有没有什么技巧?”因为投资有风险,所以投资人不得不去思考言外之意、弦外之音,要去观察言行之间的一致性,要从种种语言之外的信号,来帮助我们做这些攸关重大利益的决策。

一个创业者说他有很棒的计划,但要有人愿意投资他才要开始创业,这是一个信号。

一个新创公司创业不久,公司还没赚钱创办团队就坐领高薪,这也是一个信号。

一个高阶主管离职出来创业,前老板愿意投资支持他,这是一个信号。

一个高阶主管离职出来创业,前老板无所不用其极的防堵他,这也是一个信号。

一家新创公司出来募资,开出远高于市价的估值,这是一个信号。

一家新创公司出来募资,开出远低于市价的估值,这也是一个信号。

一家新创公司出来募资,募资额度远高于他们需要的资金,这是一个信号。

一家新创公司出来募资,募资额度远低于他们需要的资金,这也是一个信号。

一家新创公司突然资遣一大批员工,这是一个信号。

一家新创公司突然有一大批员工离职,这也是一个信号。

一家新创公司好像做得不错,下一轮增资时原股东却没有意愿继续加码,这是一个信号。

一家新创公司好像做得不错,却只有原股东愿意继续投资,这也是一个信号。

  这些状况传达的,事实上都是价值观与组织健康的信号。因此当投资人接收到了这些信号,马上就会拿来跟与团队言语所描述的情况对照。如果两者之间缺乏一致性,则投资人往往会选择相信更客观的信号。

  当厨师从早到晚在厨房里面准备食材、烹煮、精心摆盘,然后由服务生帮他们把料理送给客人,久而久之,他们会渐渐与实际的用餐过程脱节,接着开始爱上自己做出来的精美艺术品,反而忘记了为什么要煮饭这件事情。这时候,当服务生跟他们转达客人说食物不好吃,厨师会非常的受到侮辱,甚至是恼羞成怒。这很难怪他们,因为厨师把自己的一天,都奉献给了这道料理,它怎么可能不好吃?问题是,如果你仔细想想,厨师其实不是为了料理而煮饭的,料理不是厨师的产品,厨师的产品应该是客人脸上那个满足的表情,是他们吃饱喝足之后那开心的模样。这点日本料理中的寿司师傅是做得最好的。他们通常站在吧台前面,第一线的与客人互动,把精美的寿司送到客人面前后,师傅不是离开去做别的事情,他们就站在那里,用双眼仔细的观察客人吃下寿司后的脸部反应,接着与客人交谈取得重要的回馈,再来决定下一贯该怎么调整。他们一心一意不是做出最棒的寿司,他们一心一意要让客人满意的离开。因此,寿司在 19 世纪初被发明出来,原本只是一种不在乎美味的快餐,然而经过了两百年与消费者紧密互动的研发后,寿司不但成为了日本料理的最高精神象征,并且很有可能是全世界最常有创新出现的食品种类。

  所以,不要在意投资人是否对你有偏见,也不要在意你的ppt是否格式优美,让员工充满热情和凝聚力、让实力转化成你语言中的自信,让经验表现在你行为的点滴之中。各位创业者,千万别再搞错了。



  很多创业者并没有真正明白“投资就是投人”这句话的含义。

  这个世界绝大多数的运作,都不在你眼前发生。MIT 学者 Daniel H. Kim 建立了一个模型来描述一个人看世界的五种层次,也就是我们常说的“深度”。

  最浅的叫做“事件”,也就是在我们眼前发生的种种,例如:白天变短了、夜晚变长了。事件看多了,你会开始察觉到“规律”,例如:每年的这个时候,夜晚都会开始比白天长。在没有工具的帮忙下,人类天生能够观察到的,大概只到这里。

  在众多感受到规律的人里面,有少数好奇心强的人会想要知道是什么让规律发生,他们开始制作种种的工具,帮助他们更进一步了解这个世界,所以望远镜被发明后,有些人开始知道原来我们住在地球上,地球倾斜的绕着太阳公转,所以会出现四季,这就是所谓“结构”。

  再往下是“心智模型”,也就是始作俑者的为什么要设计这样的结构。假设你观察到的事件是“满 1000 送 500 的周年庆”,规律是每年都会发生两次,结构是因为百货公司每到了这时候都需要刺激购买、消化库存,所以有了这样的规律。所以这个结构的背后,又是怎样的“心智模型”呢?首先,一定是百货公司老板想要赚钱,不想赔钱(库存、机会成本)。另外,会选择使用“满千送百”这样的优惠方式,而不是直接打折,应该是它对于品牌价值的伤害力较低,况且消费者得到百元礼券之后,往往还需要再选购更多商品,会进一步让百货公司赚到更多的钱。那既然这样的活动有效,为什么一年只办两次,而不是天天办?当然是因为如果太常办,消费者觉得不稀奇,那就失去了刺激购买的作用。当然这样的思考还可以继续下去,不过到此为止,我想你大概抓住了心智模型的意思。

  最后、最深的一个层级,叫做“容器”,它是什么,就是限制心智模型的那个东西,也就是始作俑者的“价值观”。以上述例子来说,百货公司老板的价值观,应该是自己能够多赚一点钱,远比很多其他的事物来得重要。办活动带来了周边交通的阻塞,消费者一大早起床冒着酷热与寒冷排队,或是因此买了很多用不到的东西带来的浪费,都只是为了百货公司老板赚钱必须要有的牺牲。或者从另外一个角度来说,那都是他人的心智模型与容器的所造成的行为,不是百货公司老板应该负的责任,至少在百货公司老板的价值观里,应该是如此的。

  也就是说,这个世界是由每个人的价值观所产生的心智模型,相互影响、磨合之后所产生出的各种结构,互相碰撞再产生出的各种规律,互相交错而产生出大大小小无数的事件所组成。所以当你看到一个事件时,你必须要能够再往下挖四个层次,才能找到这个事件发生的真正原因,每个事件最终都是由某一或多个人格,和他们的价值观所造成。

  一个失败的创业者,与真正能够长期成功的创业家相比,说穿了,其实也就只是他们到达的层次不同罢了。

  这便是所谓的投人。



  为什么到处都是创业资讯的情况下,我仍然专门给游戏创业者(CP)分享一些内容,道理很简单,因为几乎没有人真正关注过游戏行业创业的特殊性。

  我看过的一些新闻报道,大致归结起来,要么说游戏创业没有想象中那么美好,要么就是由一些成功者口中说出“做游戏是快乐的事情”云云。创意、梦想,这类给后来者灌输的词语,简直连鸡汤都算不上,最多是一杯可乐。

  Y-Combinator (创新工场最初学习对象之一)创办人 Paul Graham谈到为什么会采用一口气投资一大批团队这种颠覆硅谷的模式,唯一原因只是因为他们想要学会如何当一个天使投资人。所谓“集体创业养成”这种新模式,根本只是个意外的发现。

  真的,当你不断的去读这些创业“成功”的故事,你就会发现 99.9% 的重大决定,都是意外。而你当初花了很多时间去想的决策,事后证明根本一点也不重要。没有人知道自己在干嘛。而这一点,哪个成功者愿意承认自己当初也不知道自己在干嘛。——不要以为别人都比你厉害。

  成功的故事要精彩,通常必须要有很大的反差。刚开始窝在一个很可怜的地方,然后前面一长段时间几乎发不出工资,因为努力不放弃,有一天找到一个转折点,然后忽然间爆红,于是苦尽甘来。亦或是目标坚定,意志顽强,掉进坑里能及时爬出来,对产品精益求精,又加上找到一位好投资人,于是顺风顺水就做成了。媒体喜欢这样的故事,读者也喜欢这样的故事。职业经理人的成功,媒体会去探究他有什么异于常人的人格特质。公司的成功,媒体则会去探究这群人到底是受到了什么启发? 做了那一个决定? 还是看到了什么市场趋势? 通常这些发现可以条列式的一点点写出来,比如这个老板一天工作20小时,又或者在那个特别的时机切入市场,然后套用着“因为…所以…”的逻辑,他就成功了。但通常我们听到的这些故事,很可能是这些人最精彩的故事,但最精彩的部份往往不是最重要的部份。最重要的部份,要不是没被说出来,就是没人关心,也或者他只是一个长期的做事态度,但说不出是那一个单一事件。

  以互联网产业来说,大多数的真实故事,就只是一个努力让自己公司活下去的历程。大多数的手机游戏CP,跨不过第一道门槛,也就是找到代理或者上线运营。跨过第一道门槛的,绝大多数跨不过第二道门槛,即有基本的营收。跨过第二道门槛的网站,绝大多数没办法有长期获利来支撑公司的成本。所以遍地开花出现无数新公司一段时间后,极大多数就进入了冬眠期,或是完全消失了。因为要过这些门槛真的很难。

  但只要活下来的,就活下来了。如果你有几个员工,过了这么多年,你还能准时付出大家的薪水,你还是很积极的投入你的产品,你还是很热情的坚持你在做的事,如果三年、五年,都活下来了,那这个公司长期来说,大概一定会有基本的成就。如果你能活下来一个五年,那大概没什么理由你会撑不过另一个五年。以现在这个时间点,如果我们回去看06、07、08年创立的公司,我觉得今天如果还存在的,通常你都可以看到他们有些不错的成果。他们不一定开始赚钱,但通常会觉得他们离成功并不那么远。

  最扯淡的事情莫过于讨论做什么才能让产品成功。你无法预测市场的喜好,也无法预测会发生什么事,所以不用花太多时间试着去预测。而把自己跟其他人比较来判断成功概率更是荒谬。如果他比你强,失去一点自信,加油赶上他就算了。如果发现他比你弱,天啊!那只能怨天尤人。何必呢?他人的成功跟你的成功没有关系,这是一场马拉松,搞清楚方向,然后不断的跑就是了!创业是在没有地图在沙漠中赶路,多半时候是没有水的,即使看到水,那可能常常也是假的。真的看到水,你也很难知道下一滩水会在多远的地方。有的人可能有比较多的资源(例如带了比较多只骆驼),真正的故事就发生在往前走的每一步,坚持的每一天,而不会在那些最引人注目的时刻。

游戏创业者和其他互联网创业(比如游戏工具、平台等)有很多差别,比如说:

1、游戏CP较少靠自己去寻找用户。这对于很多其他产品而言,真的是很难的事情。

2、游戏CP迭代没有那么快。通常互联网的原则是把使用者放在第一位,产品只是满足他们的工具,最初会把开发周期压缩到最短,让产品的不断的被调整,才能更快变成符合用户需要的东西。

3、游戏CP往往一锤定生死,如果一两年时间没有发展起来,劣势会越来越大。而互联网应用往往要熬很长时间,Google 和 Facebook 都是在成立将近 5 年后,才第一次获利,像Zynga花了 3-4 年的时间。(不过随着移动领域发展,你可以看到这件事情越来越快) 但总得来说,一般的互联网创业需要一些时间摸索,往往就是需要这些磨练,你才能真正的掌握市场的脉动。而游戏CP的商业模式实在已经太成熟了。

4、游戏CP的心情要么高涨要么舒缓要么绝望,而互联网创业者的心情往往是大起大落。今天,你可能觉得你是下一个 Facebook,明天,你又会觉得根本没有希望。如果好一阵子都没有好消息,整个团队会陷入低迷的士气。

5、游戏CP成功了都是土豪,不管干的事情多没节操,都至少会让人艳羡。而互联网一些小型企业创始人并不一定能得到圈外人的尊重。或许你在创业圈子或者网上为大家敬重,但是出了这些圈子你可能不会有什么份量,因为这个社会,很功利。

6、游戏CP没有特别稳健的成长逻辑,在力图生存的同时奢望一夕爆红的运气。而互联网创业,往往要的是不断尝试不断失败、快快尝试快快失败。因为每个人的资源都是有限的,所以当你在不断尝试的过程中,你在这场游戏中的生命值也正慢慢降低当中,当生命归于0的时候,如果还没猜到最终的答案组合,那很抱歉,你就挂了。所以互联网公司总是在烧钱和融资,让自己在这个游戏中撑久一点,猜到产业最终答案的机会就会再大一些。

7、游戏CP大多数都缺乏预见,少有策略,但长于战术。而成功做大的互联网企业往往在预见和策略方面更为强调。预见,是价值观层面的东西,所以也是无法复制的。相较于预见,策略则是中期,心智模型与结构层面的东西,可以模仿,但难度很高。而战术则非常短期,规律与事件层面的东西,很容易模仿,但如果没有搞清楚背后的策略与预见,那个模仿几乎是没有意义的。

  所以,可以认为游戏CP做的是一种资源有限、公司架构的项目开发,区别只是在于团队的选择、项目的选择、开发模式的选择、合作方的选择等等。这些选择没有对跟错,它是基于每个公司团队不同DNA组成下必然的选择,每个人无法复制别的公司的选择,别的公司也无法复制你们的选择。创业过程中发生的事情也没有那么复杂,基本上就是订了一个目标,然后就等着被卡关。就像玩Candy Crush,运气好的时候一次可以过个好几关,但绝大多数的时候,是一玩就立刻被卡关,可能好几天都还在同一关。创业多半不是在执行一个听起来非常可行的方案,比较多的时候是在执行一个听起来没有完全被卡住的方案。然后边执行边看被卡住的地方有没有变少。如果有的话,它非常可能是一条对的路,如果弄了很久还是没有改善,也许就该思考要不要赶紧换条路,趁着还有生命值。

  中国的游戏行业都已经存在了十几年,还有什么新鲜体验存在,还有什么需求是还没被满足的。我想其实仍有很多,只是绝大多数现在即使有人提出来,一般人看来也不觉得它有机会。事后来看做得起来的东西,通常事前来看并不会觉得太聪明。所有正在创业的人每天卡在不同的关,解决不同的问题,再面临新的问题,很辛苦,但也非常好玩,就像游戏中穿行于迷宫。



  游戏CP创业时有以下常见的几个问题:

  1、时机

  许多人爱问“我什么时候适合创业?”其实,一旦你有其他选择,那就不要创业,因为人永远没有准备好的时候。若是觉得自己有其他退路,就代表你还无法承受风险,很容易怀疑自己当初为什么要选创业这条路,然后又退回舒适圈。创业并不酷,也并非每个人都适合创业,更不是只有创业才叫厉害,重点是知道自己喜欢什么。同样有个问题是“我可以一边工作一边创业吗?”这要回到创业的本质来说。创业者的最重要使命,不是创造“新的”技术或产品,而是创造“使用者想要”的产品或服务。在打造产品或服务的同时,另一方面,创业者必然受到各种资源上的限制,包括人力、资金、设备等等,但最关键的,其实是“时间” 。因为所有的资源,尤其是最具有价值的资产与资源,说到底都是靠时间累积的(听说过一万小时理论吗?),也唯有时间所打造的经验与智慧,才真正能形成竞争者难以追上的进入障碍。

  当有一群同样能力特质的创业者一同参与这场比赛,你觉得是全力以赴的团队会胜利,还是把赛事当成游戏的团队会赢?当然,如果你不在意是否能赢得市场、创造价值,那么是否全力以赴对你而言并不重要,但对于投入资源甚至资金的投资人或策略伙伴来说,他当然要选择全职创业者来作为合作对象或投资标的。至于为什么我们某种程度上也认同团队中可以有兼职的创业者,是因为创业需要的不只是决心,更需要对产业跟创业的理解与参与。所以,假如团队的成员当中有比较年轻、缺乏产业经验或创业参与经历的,其实可以一边担任协助的角色,一边学习创业会遇到的各种状况与问题。而且,新创团队的资源有限,尤其是资金往往不多,若所有员工都采全职,将造成很大的财务负担或现金流压力,因此,非核心成员若能一边在职赚钱、一边参与创业,有时候不失为一种让创业撑久一点的方法。

  所以,兼职参与创业是很好的挑战与尝试(担任顾问、股东或兼职员工),但兼职主导新创事业(担任创始人或合伙人),对公司与个人而言都很危险。 问题不是创业时的身份或状态,而是角色的重要性。这么多年业界的投资经验启示是,没有人能全职做好两个工作,兼职往往也会顾此失彼。

  2、股权

  绝对不能有完全平均的股权分配,无论你们是几个人分配。你们绝对会吵架,意见不合,必须要有一个继续前进的方式,卡死对任何人都没有好处。创业决策慢比不正确还糟糕,所以这也要反应在股权结构上。此外,不要去比谁的投入高:创业团队往往会陷入这个迷思,用投入来决定“公平”,记住,产出的价值才是重点,过去也不能预测未来。重点在于未来,不要只去关注在初期这段时间大家的付出和产生的价值,重点是未来六个月、一年、三年,你希望你的共同创办人在这公司扮演多重要的角色,那就应该让他拥有相对应的比例,来确认他会努力付出。

  在公司设立之前,把你的所有的想法、顾虑、不满、需求,通通在这个时间讲出来。记住,你们要结婚了,从此之后必须不分你我,如果现在就没办法承受实话实说,那这个团队注定要被沟通不良拖垮,还不如先早早结束吧。人人都满意的方案是不存在的。每个人心中都会有一个比例,但最后的结果应该是每个人都拿到比他想的少一点。如果是这样,那就是最公平的情况。如果团队内依然有龃龉,那么写下来,摊开来,大家把心目中的分配各自写下来讨论。每个人解释各自的原因,最后再一起得到一个结论。

  如果你连股权都不重视,说明你根本没打算让公司撑到下一次发展。

  3、团队

  团队凑不够人和人员冗余是最常见到的情形。

  凑不够人的情况,多半是因为被创业大潮诱惑,但核心成员不够完整,比如说缺少美术(缺少程序连念头都无法动)。员工不齐整是否可以开工,这就回到关于时机的话题,如果你觉得以你的热情和意志一定能在短期内找到人,就开始干;反之,就不要轻易做决定。有的人会问你,行业这么浮躁,画大饼根本不可能吸引到人。如果你说这话,那已经太晚了。有的人很幸运,只要把大学同学凑一块,就是完整的队伍,如果你没有这样的条件,怎么办?那么,在你创业之前,一定要找到自己的导师并让自己也成为导师。

  在美国,mentor是很常见的词,中文也就是“导师”的意思。导师不是贵人,传统汉人文化中所说的贵人,在某种程度上来说,必须达成提携的作用,也就是说,你必须要从这些人的手上拿到机会或是好处,否则这人就不是你的贵人。而导师的概念,偏在知识或是经验的传承与解惑,帮你吹开许多烟幕,更明白帮你定位你要的方向。不要小看这样的传承与解惑。中国人从小到大从来没有为了自己学习过,从中学到大学、研究生,有几个选择是自己所决定的?太了解书本上的东西,但是却一点都不了解自己想要什么、想要成为什么,跟着群众的目标走,出了社会,面对无穷的选择与可能性,头晕目眩。

  如果你是想创业的学生,可以看看身边有没有向往的学长学姐可以约出来聊聊,看看他们在做些什么。如果你在公司,可以找一下身边各种同事,即便不在一个项目,可以一起喝酒也可以一起打球打游戏,继而可以扩展到你的老板、上司,或是在你领域中相当敬佩并且也接触得到的人;网络社区里面的朋友;上述朋友的上司、长辈、同事或朋友……其实就是你社交圈可以接触到的强者,从自己的身边出发。你不知不觉地一直在跟某领域的朋友切磋而乐在其中的时候,你基本上也就有了自己的导师。在这个步骤中,切记急躁,千万不要跟一只手数的出来的人数聊过以后,就草率决定,慢慢来,多花一点时间跟各个领域的朋友们多多交流,花个3个月左右是非常正常的。我们一个很大的选择上的缺陷就是:喜欢速成,喜欢很快就有结论,其实,找寻本来就是人生必经的阶段,不要轻易想要跳过,直达结论。

  导师关系这种事情有点像是约会,真的是看双方的契合程度的,聊了一到两次,话不投机,也是很正常的情况,不再继续即可,但是,如果一拍即合,有种可以长期发展的气氛,就可以定期或是不定期地向你的导师请益。至于如何经营与导师的关系?首先,你要会问问题,这点又恰巧戳到国人的致命伤,从小到大的教育中,有哪个阶段鼓励或是教导你要问出对的,有品质的问题的?问问题其实是个很深沉的思考,问题的品质,决定了答案的品质,也决定了你从导师那边获得的品质,好的问题能够激起跟导师讨论的火花,会成为你导师的人,一定都是聪明人,聪明人在某种程度上是喜欢挑战,喜欢深思,也讨厌无聊的,如果你每次跟导师见面都没有准备,问不出能激起深度讨论的问题,只是想要听导师说教,久而久之,这段导师关系是没有办法维系的。如果只是想要听人说教的话,我想最好的来源应该是你的父母与亲戚,尤其是那种会催你结婚生小孩的那种,不是导师。而等到你的能力提升到一定阶段以后,就可以开始做其他人的导师,千万不要担心自己不够格,三人行必有我师,当你分享得越多,你成长的动力也越强。

  等到你创业的那一天,如果你的合伙人不足,就可以在你的导师和学友中寻找你的合伙人了。不过需要提醒的是,即便合伙人找到了,也一定要确认公司雇用的前10人八字是跟你合的、对这间公司的发展是有共识的,千万不要找只是单纯来上班的伙伴。你要雇用的不是员工、也不是朋友,而是伙伴。你的团队中需要各种等级与角色的队友,如果有你的导师和学友加入,会让你的团队更完整,更坚强。

  至于团队冗余,是一个好解决得多的问题。通常情况是从大公司出来的完整团队,因为磨合时间较久并且担心之后招人麻烦,所以希望都保留下来。对于这一问题,只需要记住,如果管理能跟上并且有资金,团队人多永远不是问题。但如果他体会不到激昂的工作氛围和踏实的存在感,会离开的人永远会离开。只有你的核心成员才是团队,让他们承担更多的任务吧,只有足够的燃烧,才有足够的火焰。

  4、产品

  关于做什么产品,之前已经写过好几篇,不再重复。这里只列出四个误区:

  1)用户需求分析

  某个你并不喜欢的游戏在国外成功国内不成功,或是在国内有小小的成绩,于是你进行合理缜密的分析,提出了一套修改方案。且住!不要自欺欺人了。如果你都不是目标用户,你的想法通通是扯淡。做你能搞懂的产品或者干脆找个成功产品做个最快或最好的山寨吧。真的,你不是什么都懂。

  2)所有目标都达到了,自然用户会买单

  从某种程度上讲这条是真的,如果你创业的是洗浴中心。如果世界是一台运行精准的机器,你将天赋和汗水注入,便会有成功产出那很好,但事实并非如此。仅仅因为你的产品很牛,或者你天赋异禀,也不能确保成功。同样产品很烂,也不一定就是失败(你懂的)。永远不要给自己建立“如果怎样便怎样”的逻辑。

  3)先测试了再说

  很可能你碰到的情况是这样的:花了8个月时间,辛辛苦苦开发完了,然后你放上线,只有100个人来了,30个人留下,9个人付了钱,随后你就决定给记者写稿件,到处做路演,你还申请了微博微信,给你每一个认识的人发消息求转发,还请渠道吃了顿饭,又来了100个人注册,过了一个月,你自认为优化调整了很多内容,你又跑过去联系媒体,信誓旦旦对发行商说这都是测试数据,下个版本数据还会好很多。如此一直循环下去,直到公司倒闭。改产品,永远不是你的目的,得到用户或者找到合作方,才是你最优先的问题。如果解决不了,想别的办法,不要抱幻想。

  4)最重要的是X

  你去参加各种活动、跑各种会、听各种演讲,总会收到一堆的经验分享,但别忘了,这些经验和建议都是从他们各自的经验和立场为出发点的,因此,我们收到的建议都是带有偏见色彩的。你可以尝试一下,会发现任何一项建议,都会有一个直接同它对立的建议存在。作为游戏CP创业者,只需要做充足的准备,找到合适的人,建立好的研发流程、找到清晰正确的产品方向,努力提高工作效率。在产品出来之前,还有时间听那些重复而冗长的分享?别闹了。

  5、性格

  游戏研发出身的创业者,最常见的性格弱点是内向。但是一旦成为创业带头人的身份,你必须调整自己的个性,即便表现的常常不是真正的自己,但这是社会化必然需要的过程。这个世界上,会表现的人比较容易有更多的优势。

  小公司很大的困扰,就是在各种场合总是会被大家质疑。有太多太多的问题,可能你听了睡不着觉。所以很多人当公司还很小的时候,不太喜欢出门参加对外活动,宁可把所有的时间,坐在办公室里做自己的事情,因为被别人不看好的感觉并不好受。但是在创业的初期,尤其如果自己对这个产业没有真的很熟,并不完全知道自己在做什么,多接触外界的刺激,多认识外面的人,也许可以带给你一些启发。我很喜欢“启发”这两个字,它通常代表某一个可以立即化成行动的灵感。有很多启发都是来自于和人的谈话,而且启发通常像闪电一样,是忽然不预期来的。也许你本来只是去请教一个粗浅的问题,但后来发现真正的启发来自于认识了另一位创业家。这些效应我们无法预期,唯一的方法就是把触脚向外,用力地延伸,让机会自己找上门。

  有很多成功者的创业过程中遇到了许多贵人,如果没遇上他们,不知道今天的结果会有多大的不同。每个认识贵人的过程,背后都有个故事,也许它是经过了好几轮的接触,但他们的共通点,都是走出办公室外认识的。那些曾经最用力批评你的人,也许在一些关键时刻却会发挥关键作用。

  在创业过程,不管那是不是你原先想做的事,必须不断和各种人打交道。有友善的人,有热情的人,也不免有不友善、不热情的人。当然,不是每个创业者都很会交际、很会说话、很外向。绝大多数的时候你还是可以当自己,只要你能把该做的事做好,方法绝对不只一种。你不一定要很会说话,但你要让对方觉得你很真诚。真诚多半不在于很会表现,比较在于把事情做好并符合别人的期望。如果你不是一个爱讲话的人,也没有能力变成一个爱讲话的人,这世界必然有适合你这种style的人生存的方式。但是,如果能有助于你事业成功的事情你一点都不想去尝试,你确定你真的下定决心了吗?

  也许,你会发现不管你的新名片上面写的是CEO、总监、程序、测试、客服还是没有任何title,在大家眼中都没什么差别,因为他觉得你的公司很小,小到可能只有一个人。那么你就得发挥小蚂蚁的力量,这可以是很大的力量,如果你知道自己在做什么,如果你相信自己,而不是选择相信别人对你的眼光。如果你可以谦卑的用诚意去打动别人,我想这段时间,你会有很大的收获。不只是事业上,也是个性上的最好磨练。我想在我们受过最多挫折的期间,我们都变成了更坚强的人。你资源最短缺的日子,往往是一段你头脑最灵活的日子。

  6、融资

  相信我,这世界上最恐怖的不是笨蛋投资人,也不是什么都不管的投资人,而是“不懂又想要插手”的投资人。他们会叫你赶快多雇一点员工、干预产品决策、没事叫你开董事会、做报告,甚至还想要把你开除,找专业的人进来“管理”,天啊!

  怎样的投资机构算好的投资机构,之前也写过一篇,可以去翻旧文。这里只简单汇报一下创新工场的风格。与一些机构投资大量团队任其生死的风格不同,我们去年下半年开始正式进行游戏CP的投资,大概十几家,尚没有任何一家失败。而且如果有人愿意跟进,我相信也一定会取得良好的回报。为什么没有多投?其实很简单:数量多了我们就没有足够的时间精力来帮忙。成为5%大红大紫以外失败的95%还是避免自己的创业旅程成为昙花一现,不同创业者有不同的选择,我们也有。本质上,我们是创业的投资者,而不是找创业者的投资者。

  7、失败

  在Google中,“成功”有12亿个搜寻结果,而“失败”有5亿个;对照之下,英文“success”+“succeed”共10.2亿个搜寻结果,而“failure”+“failed”共10.9亿个结果。我们身处在一个不喜欢讨论失败与面对挫折的环境。

  昨天有个刚创业的兄弟跟我说,觉得一切都很顺利,跟很多其他创业者聊到的问题在他的公司中都没出现,是不是很开心?我不置可否。所有第一次创业的人,都会历经“无知的乐观”、“知情的悲观”,最后才能走到“有知的乐观”。从未有差。我认为创业最需要的东风,不是“资源”,而是“挫败”;也就是“知情的悲观”的过程与经历。

  创业一开始,你会没有方向、只有热情,没有战略、只有战术,然后遭遇各种挫折,包括产品、市场或团队的各种问题与失败经验,在当中学习到知识与技能,但是唯有态度正确,才能让你走到最后的成功局面。大小不同的挫败,是创业历程中的养分,更是创业者的礼物。 越大的失败,往往能激起越大的成功。 前提是,你有克服挫败的决心,与面对自己的勇气。

  一般来说,创业过程中可能遭遇几种严重的失败情境,分为三类:

  1. 事业失败(团队面、市场面、财务面)

  例如无法组织完整的战斗团队,或者成员遭逢家庭困难或意外而无法继续;市场环境不如预期,或者发生巨大变故(如经济危机、行业信用危机等);也可能是财务管理出现问题,筹资能力低落或募资时机不对,导致事业无以为继。

  2. 做事失败(研发面、产品面、销售面)

  例如技术开发时程过长,版权纠纷或美术外包超过预期;程序BUG太多,服务器不稳定;产品销售能力不足,没有找到代理,创办人也不具备运营或营销能力。

  3. 做人失败(领导面、管理面、诚信面)

  例如核心团队缺乏共识,没有具有领导能力者愿意担当责任,负起公司成败关键;或者是团队的管理出现问题,公司长期笼罩在信任危机或过度乐观的气氛中;最糟的是创业者讲话与做事没有诚信,让客户、员工与投资人一再失去信心。

  不同情境的挫败,有些可以修正,有些可以重来,但有些问题如果不敢面对、没有解决,你将没有机会从头开始、东山再起。从这些年的创业经验中,还有许多连续创业者的故事里,我观察到的是:事业可以再起,关键是方向与资源;做事可以重来,关键是策略与执行。唯独做人失败很难挽回,除非肯认错并修正。

  由于创业的过程中,挫折每天发生,失败更是常态,所以最重要的,是保持你面对挫败的平常心,还有检讨学习的能力。 关键是,你要热爱你的事业,诚实面对你的团队与客户,那么就算面对再大的失败,你也有能力与机会再来一次。所有的成功,都是一道一道的伤痕所造就的,而成功的唯一秘诀已经被书本重复了一千次:坚持。

  创业就像人生和海浪,有低潮也有高潮;而创业之所以特别的原因,是因为创业的过程中连失败或挫折都能让人享受。而若是创业中的每次低潮都让你质疑开始的理由、甚至想要放弃,就该重新评估自己是否适合创业。当你连失败都能享受,那件事情就是你的天命,因为即使没有人肯定,你还是知道踏出的每一步留下了什么样的足迹。



  第一讲中的料理比喻吸引了很多人的眼球,或者是味觉?我们来继续这个话题。《寿司之神》中小野二郎如此说到,“为了做出美味的食物,你必须吃美味的食物。食材品质固然重要,但你必须锻炼出能分辨好坏的舌头。没有好的味觉,做不出好的食物。假如你的味觉比顾客差,你要如何打动他们?”

  简单的事情每天都做就不简单,也许这些事情说来都不难,但是每天都做、一直做、做超过一年就不简单。

  创业过的人都会深刻体会到,每一个工作在你找到适合的人接手前,最好你最核心的团队都有人下去做过。你不能买一台电脑,就找个程序员来,放手让他去写程序。你也不能买一台电话,就找个客服人员来,放手让他去接电话。你需要自己先了解一个岗位的人在干什么,直到你觉得你弄懂了这个角色。

  小公司没太多事好管理,所以不需要在上面动口指挥大家的人。也很难想像,在小公司里,一个没真的下去做过的人,能有足够的知识来带领大家。在不同岗位间尝试,是我觉得创业最有趣的经验之一。平常我们在公司工作,其实很难得有这样的机会,公司组织倾向于让一个人在他最擅长的地方永远做下去。我看过一些非常大公司的程序员,公司如何训练他们在引擎的一个模块中专注地投入优化,甚至跨越好几轮的产品周期。这是非常了不起的事,也是很专精的一门学问,但这绝对不是刚创业的人该做的事情。每件事都做做看,即使每件都只能做个60分,但好的创业者应该乐于弄懂从而找到对的人来让它变成80分,而自己再投入下一件事里面。

  虽然原则是这样,但没有人喜欢跟大小事都想管的主管共事。所以做为创业者,你必须在你相信的事上面有你一贯的坚持,然后想办法框出一个框架,在这个框架里面,给你的队员足够的空间和自由。如果你是个什么都喜欢动手做的人,创业对你来说,并不是太坏的生活。

  但以上,也仅仅锻炼的是“能力”,是最简单的一环。我们对自己有什么能力、没有什么能力,通常有相当程度的认识。能力同时也是最容易取得的。在能力之上的则是“热忱”,也就是我们能持续有兴趣,不辞辛劳,也想要做的事情,也想要完成的任务。热忱是比较深层的心理需要。最后是“市场”,也就是人们愿意付钱的原因。对绝大多数人而言,市场是我们理解最少的,用户的品味与习惯不断在变动,行业规则也不断在变动,每家公司在行业内所占有的份量也不断在变动,因此市场是一个非常非常难确切掌握的东西。

  首先,热忱常常会驱动我们去学习某些能力,但如果这件事情与市场没有交集,那顶多就只是一个嗜好。有些时候我们会对创业有很大的热忱,但如果那不是我们能力所及的范围,则顶多是一个幻想。最后,当有一件事情我们能够做得很好,而且市场愿意付钱给我们,虽然我们对它并不是超级感兴趣,这还是有可能成为一个小生意,甚至做成一个事业。

  我们总是会看到一种人,他们一头热地看到市场里的机会,却没有认知到追逐这个机会所需要的能力;相反,另一种人则是很专心地用很好的技术在做自己想做的产品,却没有认知到它并不被市场所需要。但最神奇的事情,就是当你找到热忱、能力与市场的交集,你的热忱会驱使你去理解市场还欠缺什么,接着推动你去学习满足这些需要所必备的能力。最后当你成功的满足这些用户,无论是投资方还是合作方,甚至是热情的玩家,这些又会让你的热忱得到养分,推动你继续努力下去。这形成一个生生不息的正向循环。

  当然,在到达金三角之前,你必须先了解自己的热忱到底是什么,这往往需要经历很多的尝试与体会,才能够逐渐明白。你更需要认识市场,了解人们各种各样的想要与需要又是什么,在市场里面又有哪些比我能力更强的公司,以及哪些将会阻碍能力发挥的规则与结构。

  我觉得创业是很辛苦的,所以每次看到在创业的人,不管认识不认识,第一个感觉就是先觉得亲切,然后常有那种“唉…我懂”的感觉。创业会遇到很多挫折,而且常是处在人生一个最需要很多鼓励的阶段,所以我觉得给意见就可以,而不需要太多苛责。如果你身边有你关心的人在创业,请祝福他们,并且让他来上这一堂课吧。

(完)

 

2014-07-15 10:14

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